Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - читать онлайн книгу. Автор: Роберт И. Саттон cтр.№ 64

Страница

Это заблуждение, называемое склонностью к самопереоценке, объясняет, почему многие компании так неохотно делегируют полномочия, несмотря на всю очевидность, что это повышает производительность и ответственность работников. И все же, когда руководителю удается заставить себя ослабить вожжи, это может обернуться благом. Выдающийся пример в этом смысле – знаменитый баскетбольный тренер Фил Джексон, неоднократно выводивший в победители чемпионатов «Чикаго Буллз» в эпоху Майкла Джордана, а затем «Лос-Анджелес Лейкерс». Джексон славился мягкой манерой руководства; во время матчей он тихо-мирно посиживал на тренерской скамейке, не объявляя тайм-аутов, когда его подопечные терпели разгром или наступал решающий момент в игре ^[346]. Большинство тренеров по ходу игры то и дело выкрикивают игрокам указания, «Джексон же почти никогда не пытается направлять игру; он считает, что из-за тренерских указаний игроки чувствуют себя марионетками [у него] на ниточке» ^[347]. Секрет успеха Джексона, как и Дэвида Келли из IDEO, и руководства научно-технической лаборатории Corning, в том, что, осуществляя руководство признанными мастерами своего дела, он проявляет смирение – он дает им все, в чем они нуждаются, чтобы делать свою работу, и оставляет их в покое. Прибытие Джексона в Лос-Анджелес вызвало страшный ажиотаж, на него чуть ли не молились, его провозглашали спасителем команды, человеком, который выведет «Лейкерс» в чемпионы. «Никакой я не спаситель, – ответствовал на все эти вопли Джексон, – они сами должны стать своими спасителями» ^[348]. Как ни странно, а Джексон все-таки стал спасителем для «Лейкерс», когда втолковал им, что победы зависят целиком и полностью от них самих, игроков, а вовсе не от него.

Креативность, как уже говорилось, есть свойство зрения человека. Многочисленные примеры из самых разнообразных областей, от музыки Beatles до топливных элементов Балларда, показывают: как ни изумительно новое, оно получает право на жизнь, только когда удается убедить в его ценности правильных людей. Великое множество инноваций завоевали успех оттого только, что продавались лучше, а не потому, что объективно были лучше, чем инновации конкурентов.

Эту мысль хорошо иллюстрирует развернувшаяся в 1880-х гг. конкуренция между газом и электричеством как источником уличного освещения ^[349]. Как показывают Эндрю Харгадон и Йеллоулесс Дуглас, газовые лампы и 12-ваттные электрические лампочки, которые Эдисон в те времена выпустил в продажу, с точки зрения яркости света мало чем отличались друг от друга. В начале уличное освещение грешило частыми отключениями, возгораниями из-за коротких замыканий в проводке, огрехами самой проводки и ненадежностью светильников и электрических лампочек. Кроме того, электрическое освещение было дороже газового, а «тут еще подоспело усовершенствование газовой лампы, сделанное Ауэром фон Вельсбахом в 1885 г. в ответ на появление ламы накаливания, благодаря чему сила света газовых ламп увеличилась в шесть раз, и на смену тусклому желтому свету пришел яркий белый свет» ^[350]. Хотя и не было четких доказательств, что электрический свет превосходит газовый, к 1903 г. газовое освещение в Соединенных Штатах практически исчезло. Как показывают Харгадон и Дуглас, своим триумфом эта инновация в основном была обязана маркетинговым дарованиям Эдисона и умным конструкторским решениям, имевшим целью не столько технологически усовершенствовать электрическое освещение и сделать его насколько возможно дешевым, сколько добиться максимальной похожести электрического освещения на газовое, в том, что касалось систем освещения, электрических ламп и самого языка, их описывающего. А как вы помните, все знакомое воспринимается нами лучшее незнакомого.

Решающий фактор для коммерциализации любой новой идеи – это продажи готового продукта или услуги на основе этой идеи. По этой причине изобретатель сети Ethernet и основатель инновационной компании 3M Боб Меткалф говорил, что «большинство инженеров не понимают, что продажи имеют значение. Им представляется, будто в пищевой цепочке жизни продавцы помещаются где-то ниже водорослей. Им невдомек, что пока не продашь, ничего не будет» ^[351]. Как мы видели, продажа начинается еще в недрах компании, задолго до того, как инновацию выставляют на рынок. Например, в компании Disney сотрудников приглашают на ежемесячные открытые совещания, где они могут провести презентацию собственных идей новых «аттракционов». Согласно практике 3M, изобретатели составляют предложения на получение пятидесятитысячных грантов Genesis, которые выдаются на разработку опытных образцов и проведение пробного маркетинга. Инновационный процесс в любой крупной организации – будь то Ford или NASA, McDonald’s, Virgin Airlines или Siemens – отмечен как верстовыми столбами формальными и неформальными встречами, где новаторы пробуют продавать свои идеи коллегам-новаторам и начальникам. Отличительное свойство успешных инноваций в крупных компаниях в том, что их продвигают ревностные защитники – настойчивые, расчетливые и поднаторевшие в кулуарных играх ^[352].

Аналогично предприниматели должны активно добиваться от инвесторов поддержки своих стартапов. Этому стэнфордских студентов учат опытные предприниматели и инвесторы Одри Маклин и Майк Лайонс при помощи упражнения «питч в лифте». Занятие проводится в двух лифтах пятиэтажного здания. За две минуты, что лифт поднимается с первого этажа на последний, учащийся должен «продать» инвестору, в роли которого выступает либо Маклин, либо Лайонс, свой продукт, его рыночные возможности и свою управленческую команду. Как считают Маклин и Дуглас, если вы не умеете за две минуты взволновать инвестора своим предложением, не видать вам финансирования для своей компании. В самом деле, в помощь начинающим предпринимателям, чтобы им было сподручнее продавать свои идеи, образовалась даже небольшая индустрия «упаковщиков венчурных предложений». Питтсбургская фирма Carryer Consulting, например, составляет для предпринимателей убедительные бизнес-планы, разрабатывает презентации в PowerPoint и рецензирует их рекламные презентации. Бэбс Кэрриер (вместе с мужем Тимом управляющая фирмой), имея театральное образование, обучает предпринимателей излагать свои предложения так, чтобы они пробуждали интерес и энтузиазм инвесторов ^[353].

Страница