Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - читать онлайн книгу. Автор: Роберт И. Саттон cтр.№ 60

Страница

Спустя несколько месяцев в Reactivity снова пустили в ход силу случайного процесса, чтобы избавить сотрудников от риска пагубных бездумных действий. В фирме решили, что порядка 55 сотрудников офиса в Кремниевой долине слишком много разговаривают с сослуживцами, которые сидят с ними рядом, а с остальными, кто сидит в других местах, наоборот, общаются слишком мало. Чтобы разрушить прежние шаблоны общения и стимулировать более активное перемешивание идей, персонал офиса перетасовали и произвольным образом разделили на четыре отдела. В отличие от метода, который Ларс Колинд придумал для Oticon, в Reactivity не стали трогать проектные группы, а целиком включали в одно подразделение. В каждом из четырех подразделений предусматривалось место для двух проектных групп и двоих-троих сотрудников-одиночек. Разделение происходило посредством жребия: каждый сотрудник тянул бумажку с номером от 1 до 30 либо как представитель группы, которая переедет в полном составе, либо как отдельный сотрудник, который переедет в индивидуальном порядке, без группы. Те, кому достались меньшие номера, выиграли право решать, к какому из четырех подразделений присоединится их группа. Но по мере заполнения мест выбор для оставшихся сужался. Таким образом, предоставив сотрудникам некоторую возможность выбрать себе новое место и сохранив проектные группы в прежнем составе (но введя существенный элемент случайности в процесс принятия решения) фирма Reactivity, как и в прошлый раз, сумела соблюсти баланс между выгодами рандомизации и прошлого опыта.

Пожалуй, самое поразительное в этой истории – это то, что понадобился всего час времени, чтобы написать бумажки для жребия и сформировать новые подразделения, хотя при этом почти все сотрудники поменяли места. Потребовался еще день, чтобы переключить номера телефонов по новому «месту жительства» сотрудников. Столь быстрое «переселение народов» стало возможным, поскольку офис Reactivity имеет свободную планировку, столы и стулья снабжены колесиками, сотрудники работают на ноутбуках, оборудованных высокоскоростными беспроводными модемами. Поначалу процесс переселения посеял в офисе всеобщую тревогу. Однако новые возможности общения и новые идеи, родившиеся в результате этого «гигантского выигрыша» настолько воодушевили и наэлектризовали сотрудников, что они постановили производить такие перетасовки где-нибудь раз в полгода. Как выразился Билл Уокер, «Оба раза, когда был применен принцип случайности выбора, это помогло всем нашим легче воспринять перемены».

Выгоды принятия случайных решений подтверждают и два эксперимента, которые провели в Австралии Александер Хаслам и его коллеги ^[330]. В ходе экспериментов проводилось сопоставление эффективности работы двух категорий групп принятия решений (в состав каждой входило от трех до пяти человек): групп, участники которых сами выбрали себе лидера группы; и групп, где лидер определялся произвольно по случайно выбранному критерию (скажем, тот участник группы, чья фамилия стояла первой по алфавиту в списке группы, или последней). В экспериментах участвовала 91 группа; участники групп, студенты колледжа, выполняли одно из трех аналогичных заданий на групповое принятие решения – требовалось разработать стратегию ранжирования потенциально полезных предметов в одной из трех экстремальных ситуаций, которые условно назывались «выживание в зимних условиях», «выживание в пустыне» и «выживание при выпадении радиоактивных осадков». Результаты выполнения заданий оценивались путем сопоставления с рейтингами, составленными экспертами. Оба эксперимента показали, что группы с произвольно назначенным лидером действовали значительно эффективнее, чем те, что сами выбирали себе лидера. Случайное назначение, как показали эксперименты, было лучшим вариантом, чем выбор лидера самими участниками групп, применявшими либо неформальный процесс, где лидер выбирался по «любому критерию, какой вам представляется подходящим», либо формальный, где процесс выбора был структурирован, а именно, каждый участник группы отвечал на десять вопросов, оценивая в какой мере он обладает каждым из навыков руководства, набор которых, как было объявлено, послужил основой для прогнозирования управленческого успеха в ходе предшествующих исследований. Лидерами групп, использовавших формальный процесс выбора, были назначены те, кто набрал больше всего баллов по тем десяти вопросам. Эксперименты не выявили существенной разницы в эффективности действия групп, использовавших неформальный процесс выбора лидера, и групп, где лидер определялся при помощи формального процесса. Кроме того, обе эти категории групп действовали хуже, чем группы с произвольно назначенными лидерами.

Хаслам полагает, что процесс выбора лидера в ходе экспериментов оттягивает внимание участников группы на различия между ними, что подрывает групповое осознание себя как единой команды, имеющей общую цель, а это, в свою очередь, пагубно сказывается на эффективности работы группы. Вместо того, чтобы сообща думать, как решить проблему, и включить установку «вместе мы сила, а порознь слабы», участники групп выискивали различия между собой, не имеющие никакого отношения к стоящей перед группой задаче, скажем, у кого выше авторитет и почему. В принципе, я соглашаюсь с такой интерпретацией. Единственное, я хотел бы добавить, что лидеры, которым вручается право возглавить и взять на себя ответственность за группу, часто – и сами того не осознавая – начинают слишком навязывать группе свою волю, что сужает спектр идей, которые всерьез и обстоятельно обсуждаются в группе. Экспериментаторы допускают, что смогли найти всего лишь одно возможное объяснение полученным результатам, и признают, что произвольное назначение лидера группы, возможно, даст худший результат, чем систематический процесс выбора лидера при выполнении группой иного рода задач. И все же результаты экспериментов я назвал бы интригующе интересными, ведь они заставляют многих из нас – как практиков, так и ученых – посмотреть на давно знакомую проблему с новой стороны. Они раскрепощают в нас менталитет vu ja de, а заодно убеждают, что наши исходные представления о том, как следует выбирать лидера, в некоторых ситуациях могут быть неверны.

Не знаю ни одной реально существующей группы или компании, которые (во всяком случае, намеренно) принимают решения, в каком направлении им двигаться дальше или кого выдвинуть в лидеры, чисто на основе случайного процесса. Зато есть масса подтверждений, что случайный процесс принятия решения дает хороший – а иногда и наилучший – результат в ходе принятия иного рода решений, а именно, о вложении средств на фондовом рынке. Экономист из Принстонского университета Бертон Мэлкил привел в бешенство финансовых аналитиков, когда заявил, что с точки зрения принятия решения, какие акции покупать, а какие продавать, «случайная прогулка» по Уолл-стрит обычно столь же хороша, а часто даже и лучше, чем полагаться на мнения экспертов: ^[331]

Случайная прогулка – это когда последующие шаги или направления не могут быть предсказаны исходя из предыдущих действий. Применительно к фондовому рынку этот термин означает, что кратковременные изменения в курсе акций предсказать невозможно. Услуги инвестиционных консультантов, прогнозы прибыли и анализ мудреных графиков бесполезны. На Уолл-стрит термин «случайная прогулка» приравнен к непристойности. Этот эпитет выкован в академических кругах специально, чтобы заклеймить им профессиональных предсказателей. Доведенная до крайности, эта логика означает, что обезьяна, с завязанными глазами мечущая дротики в страницы финансового раздела газеты, могла бы составить портфель акций ничуть не хуже того, что скрупулезно подобран опытными экспертами ^[332].

Страница