Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - читать онлайн книгу. Автор: Роберт И. Саттон cтр.№ 49

Страница

Возьмем, например, Джона Рида, более 15 лет занимавшего пост генерального директора в Citibank (ныне Citigroup). Хотя его достижения в этом качестве получили неоднозначные оценки, Рид внедрил в банке ряд инновационных перемен, в частности общенациональный маркетинг кредитных карт, установку банкоматов в отделениях банка по всему миру, распространение услуг банка на развивающиеся азиатские и латиноамериканские рынки. Я встречался с Ридом, когда он руководил банком, и он говорил мне, что не читает, не слушает и не смотрит всего того, что сообщает пресса о нем и его банке. Он считал, что, когда руководители компаний фокусируют внимание на сообщениях СМИ, они думают о том, что ублажать ключевую клиентуру куда эффективнее напрямую, нежели через СМИ. Рид заявлял, что информационные сообщения о его банке все равно не дадут ему никакой полезной информации, поскольку СМИ сосредоточивают внимание совсем не на тех вопросах, над которыми ему следует работать.

Аналогичный подход применял ныне покойный Герберт Саймон, профессор психологии из Университета Карнеги – Меллон. Саймон – лауреат Нобелевской премии по экономике, один из основоположников учения об искусственном интеллекте, признан одним из самых одаренных специалистов в области бихевиоризма. Саймон никогда не читал газет и не смотрел телевизор, чтобы узнать новости. Он говорил, что если произойдет нечто действительно важное, кто-нибудь обязательно расскажет ему об этом, так что не стоит попусту тратить время на прессу. Он даже высказал этот тезис в речи перед Национальной ассоциацией редакторов газет, что присутствовавших, разумеется, не порадовало. «Я сэкономил себе колоссальное количество времени с 1934 г., когда впервые проголосовал на выборах», – заявил Саймон газетным редакторам и добавил, что благодаря этому у него оставалось больше времени на научные исследования ^[278].

Взаимосвязанная с вышеупомянутой стратегия – избегать посторонних. Нет ничего проще, чем игнорировать тех, с кем никогда не встречаешься. Уклониться от встречи – более вежливый и менее обидный способ отделаться от незваных гостей, чем в глаза попросить их вон. В этом одна из главных причин, побудивших Microkids из Data General уединиться для работы над проектом Eagle, и ядерных физиков для работы над «Манхэттенским проектом», и инженеров Sony, когда они разрабатывали PlayStation. И точно так же искали уединения авиаконструкторские группы под началом Келли Джонсона в авиастроительной корпорации Lockheed. Именно Келли Джонсону мы обязаны этим любопытным термином – «кабинет скунса». Так Келли Джонсон называл особый режим, установленный для элитарных групп авиаконструкторов, которые в уединении трудились над разработкой высотных самолетов-разведчиков U-2 и SR-71 Blackbird («Черный дрозд»). Если уж не удается совсем исключить контакты с посторонними, то лучшее, что можно сделать – не упоминать, над чем вы работаете. Вот, например, какие инструкции получили «Микро-малышки»: «За пределами группы даже не произносить слово Eagle» и «Помимо членов группы ни с кем никаких разговоров не вести» ^[279]. Разумеется, речь не о том, что запрещено разговаривать вообще со всеми, кто не входит в группу. Требуется избегать разговоров с теми, от кого больше вреда, чем пользы. Я выступаю не за тотальную изоляцию от мира, а за избирательный подход в решении вопроса, кому можно рассказывать о работе, а кому нет. Майкл Шраге раскрывает механизм избирательного подхода, осуществляемого в одной высокотехнологичной компании:

Если следовать совету Шраге, то главная трудность – определиться, кто есть «дураки» в каждый отдельный момент инновационного процесса. Важно, однако, помнить, что без тех, кого сегодня вы причисляете к категории «дураков», у вас может не быть успеха завтра. В случае с компанией, о которой рассказывает Шраге, пока высшее руководство не одобрит «надлежаще отточенного» прототипа, ни один продукт не получит путевки в жизнь.

Как предполагает данная тактика, дабы отвлечь внимание визитеров от инновационных разработок, необходимо подсунуть им для обсуждения какие-нибудь интригующие темы или привлечь на какое-нибудь интересное мероприятие. Опытные политики прибегают к такой тактике, чтобы не позволить репортерам задавать щекотливые или трудные вопросы. Президент Рональд Рейган нередко пускал в ход шутки из той поры своей жизни, когда был актером и спортивным комментатором на радио, в явных попытках не допустить, чтобы репортеры затрагивали или муссировали неприятные или щекотливые темы ^[281]. К похожим уловкам нередко прибегают и менеджеры, чтобы оградить инновационные разработки от пристального внимания своих более высокопоставленных коллег или журналистов.

Вот что выяснил профессор университета INSEAD в Фонтенбло (Франция) Чарльз Галуниц в беседе с менеджером проектных разработок некой IT-фирмы. Тот опасался, что внимание высокопоставленных руководителей фирмы будет сбивать с рабочего настроя и сковывать действия его подчиненных, которые проектировали в то время некое периферийное компьютерное оборудование. Менеджер не сомневался, что если старшие управляющие вдруг заинтересуются проектом, то начнут требовать более частых отчетов, будут напрашиваться на демонстрацию рабочих моделей и к тому же не преминут дать массу (ошибочных) рекомендаций, что негативно отразится на темпе, творческом уровне и качестве процесса разработки этого критически важного продукта. По его словам, подобное многократно происходило в прошлом и с ним самим, и с другими менеджерами по разработкам. Своих подопечных он защищал тем, что отвлекал внимание высшего руководства на продукты второстепенной важности, зато более внушительные с виду. И еще: чтобы уменьшить «ажиотаж» вокруг ключевого проекта, он начинал презентации для высших руководителей с других, менее значимых проектов и вел дело к тому, чтобы оставалось как можно меньше времени на обсуждение проекта, который представлялся ему критически важным. Этот менеджер рассказал Галуницу, что когда дело доходило до этого заветного, но с виду вполне посредственно проекта, у топ-менеджеров уже не оставалось времени на обстоятельное обсуждение, а кроме того, у них накапливались усталость, так что можно было не опасаться сколько-нибудь серьезного «разбора полетов». В итоге начальство обычно ограничивалось тем, что выражало прохладный пессимизм по поводу (в конечном итоге чрезвычайно успешного) продукта и спокойно отбывало по своим делам ^[282].

Страница