Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Репин cтр.№ 34

• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;

• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;

• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.

Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.

Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.

1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

2. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

4. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: Стандарты и качество, 2000.

5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.

6. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

В главе 3 рассмотрим методику описания системы процессов организации. Приведем определение системы процессов.

В этой главе я использую термины «система процессов» и «архитектура процессов» в качестве синонимов.

Описание системы процессов организации означает создание модели, в которой в структурированном виде представлена информация обо всех процессах организации.

Построение системы процессов не означает комплексного описания процедур (алгоритмов) выполнения всех процессов на всех уровнях управления, то есть создания так называемой комплексной модели процессов. Речь здесь идет только о дереве процессов. Для компании среднего размера можно разработать систему процессов за два-три месяца, в то время как описание всех процессов на операционном уровне займет несколько лет (в зависимости от количества выделенных ресурсов), что нецелесообразно. Описывать нужно только те процессы, которые предполагается оптимизировать и регламентировать.

Система процессов может быть описана в файле MS Excel или в виде специального справочника в инструментальном средстве моделирования процессов ^[72].

Как правило, система процессов организации представляет собой иерархический справочник процессов следующего вида:

1. Процессная категория (1-й уровень).

1.1. Процессная группа (2-й уровень).

1.1.1. Процесс (3-й уровень).

1.1.1.1. Операционный процесс (4-й уровень).

1.1.1.1.1. Операция (5-й уровень).

1.1.1.1.1.1. Транзакция (6-й уровень).

В табл. 3.1.1 представлены основные определения, которые можно использовать при формировании системы процессов организации.

_{Таблица 3.1.1. Определения уровней деятельности в системе процессов организации}

_{Рис. 3.1.1. Пример представления системы процессов организации в виде графической схемы}

Система процессов может строиться сразу в виде иерархического справочника процессов. Другой возможный вариант – описание модели деятельности компании на верхнем уровне в некоторой нотации с последующим представлением в виде иерархического справочника. Если речь идет о построении системы процессов для действующей организации, то, с моей точки зрения, полезно разрабатывать систему процессов сразу в виде справочника, не формируя графическую модель верхнего уровня. Форма справочника более понятна большинству руководителей. Далеко не все топ-менеджеры могут воспринимать сложные графические модели структурного типа (например, в нотации IDEF0 ^[73]).

После того как система процессов в виде иерархического справочника построена, при необходимости могут быть созданы модели деятельности в виде графических схем. На уровнях 1–3 целесообразно использовать структурные типы моделей (например, IDEF0). С уровня 4 (для небольших компаний – с уровня 3), как правило, описание выполняют при помощи схем в формате Work Flow. Удобный способ их визуального представления – кросс-функциональные схемы, содержащие дорожки. На каждой дорожке указываются операции, выполняемые подразделениями/сотрудниками/бизнес-ролями. Пример: «начальник отдела продаж» – сотрудник, «инициатор договора» – бизнес-роль. Подробно методики описания графических схем в формате Work Flow рассмотрены в главе 4.