Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Репин cтр.№ 32

• значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и структурных (целиком выполняемых сотрудниками одного отдела) процессов.

Практическое использование указанного подхода потребует как минимум:

• корректно определить границы и участников локальных сквозных процессов;

• определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;

• обеспечить управление и оптимизацию локальных сквозных процессов;

• обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом.

Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 2.9.3.

_{Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами}

Для каждого локального сквозного процесса назначается сотрудник (начальник отдела, ведущий специалист), ответственный за его мониторинг. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов для изменения порядка выполнения локального сквозного процесса. Основная задача – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных владельцем группы сквозных процессов.

Подчеркну, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист. Важно, что он совмещает свою текущую работу с процессной. Таким путем можно избежать появления дополнительных должностей в штатном расписании компании.

Для управления группой локальных сквозных процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера, но при этом хорошо разбирающийся в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов (занимает специально созданную для этого, выделенную должность).

Владельцев процессов (точнее, групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – не более трех-пяти человек. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.

Владелец процесса фактически занимается мониторингом. Он не может отдавать распоряжения участникам локальных сквозных процессов, то есть матричная схема управления в компании не создается. Основные инструменты, рычаги управления для владельца процесса – это:

• регламенты выполнения процессов;

• система показателей для группы процессов в целом и каждого локального сквозного процесса в частности;

• система материального стимулирования на основе некоторых специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего локального сквозного процесса).

Интересно отметить, что Майкл Хаммер, отец реинжиниринга и сквозных процессов, в ходе своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами.

В книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» [6] он пишет о «3,5 метра сквозного процесса». Эта была схема, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее Хаммер отмечает, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании.

Сейчас доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:

• Фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании.

• Работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом топ-менеджеры:

– относятся к процессной работе формально;

– уделяют ей слишком мало времени;

– не понимают, для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уже об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).

• Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процессной работе – созданию принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений.

Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:

• заинтересованность собственников и первых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;

• наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;

• определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;

• критерии выделения сквозных процессов;

• количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;

• важность групп процессов для достижения целей компании;

• наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;

• наличие опыта по управлению проектами.

В предыдущих разделах были введены понятия «владелец процесса» и «ответственный за мониторинг процесса». Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе – внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований.

На практике часто возникает вопрос: кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг)? Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса: