Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - читать онлайн книгу. Автор: Итан М. Расиел cтр.№ 22

Что делать после того, как предварительно собранные сведения о проблеме усвоены? Сотрудники McKinsey разделяются во мнениях на этот счет. Одни говорят так: «Дальше наступает очередь знакомства с общей картиной проблемы и непосредственно относящимися к ней данными. Не старайтесь отыскать решение проблемы до начала сессии». Противоположная точка зрения гласит: «Приходи на мозговой штурм, имея в голове определенную гипотезу, а иначе придется слишком долго ходить вокруг да около в поисках идей». Что касается меня, то я стою ровно посередине и считаю, что справедливы оба подхода. Если до начала мозгового штурма в голове у вас есть гипотеза – прекрасно; для руководителя команды это обязательное условие. Однако даже в этом случае не стоит с ходу заявлять команде, что решение уже вам известно. Гораздо правильнее будет сказать: «На мой взгляд, дела обстоят так-то. Давайте все вместе проверим мою гипотезу».

Кроме того, вы в состоянии провести подготовку к мозговому штурму в одиночку. Вместо обдумывания одной гипотезы попробуйте вообразить целый ряд гипотез о решении исходной проблемы, которые могут прийти в голову членам команды. Затем отбросьте гипотезы, которые кажутся чересчур далекими от реальности. Тем самым у команды останется больше времени на проработку самых правдоподобных идей. Этот метод позволяет не отрываться от реальности во время мозгового штурма, а это, по словам одного бывшего директора McKinsey, и есть залог успеха.

Как бы там ни было, до начала мозгового штурма убедитесь, что владеете достаточным количеством фактов. Помните девиз американских бойскаутов: «Будь готов!».

Смысл мозгового штурма состоит в порождении новых идей, поэтому начинать его необходимо, полностью очистив свое восприятие. Собравшись в комнате для штурма, вы должны оставить за ее порогом все свои предубеждения и готовые точки зрения. Ваша задача – научиться по-новому смотреть на известные вам факты.

В конце предыдущего раздела я предлагал вам самостоятельно взвесить факты и выдвинуть некоторое число гипотез. А теперь я говорю, что вы должны приступать к мозговому штурму, не имея никаких предварительных суждений о проблеме. Возможно, вы усмотрите в этих моих словах противоречие – что же, немного противоречий для мозгового штурма не помешает, поскольку они стимулируют мышление.

Повторю еще раз: смысл мозгового штурма состоит в порождении новых идей. Если его участники не откажутся от привычного взгляда на вещи и будут постоянно друг с другом соглашаться, то никаких новых идей они не породят и только зря потратят время. Еще хуже бывает, когда руководитель команды навязывает свою точку зрения и в результате упускаются из виду более креативные решения.

В мозговом штурме должны участвовать все присутствующие в комнате – от самого старшего из директоров до самого молодого из консультантов. При этом часто бывает, что последним в голову приходят более плодотворные идеи, чем первым. Присутствующие должны без опасений высказывать все, что приходит им в голову. Иными словами, за порогом комнаты должны остаться не только готовые точки зрения и предрассудки, но и служебная/социальная иерархия.

Приведу пример того, как не надо проводить сессию мозгового штурма. Кристина Эйслсон рассказывает, что однажды в самом начале ее работы менеджер собрал свою команду для мозгового штурма. Когда все пришли, этот менеджер сказал: «Просто сидите тихо и следите за ходом моей мысли». Следующий час вся команда сидела и смотрела, как менеджер размышлял вслух, рисуя на доске схемы. Возможно, эта картина поучительна для новичка, однако ее лучше называть не мозговым штурмом, а театральной инсценировкой мозгового штурма.

Перечислим несколько правил проведения успешного мозгового штурма.

Не бывает плохих идей. Присутствующие должны высказывать все, что приходит в голову, и не бояться, что их одернут со словами: «Это глупость!». Если человек искренне высказывает свои соображения, с которыми вы не согласны, не поленитесь объяснить ему, почему. Критическое обсуждение идей – часть мозгового штурма. Бывает, что через несколько минут обсуждения та или иная идея перестает казаться глупой, поэтому всегда давайте идеям шанс. Разумеется, не должны приниматься в расчет идеи, которые непосредственно не связаны с решением проблемы – например, такие, как предложение бросить все и пойти играть в теннис (если только это не желание немного размяться в перерыве между обсуждениями).

Не бывает глупых вопросов. Как нет плохих идей, так нет и глупых вопросов. Никогда не бойтесь спрашивать, почему нечто таково, каково оно есть, или почему что-то делается именно так, а не иначе. Часто на такого рода вопросы отвечают: «Видишь ли, мы делаем это так, потому что делали так всегда» – данный аргумент трудно назвать разумным.

Никогда не отбрасывайте вопросы с очевидным или простым ответом. Например, когда я участвовал в проекте по заказу финансовой компании, во время самого первого мозгового штурма молодой консультант-новичок спросил: «Сколько в мире денег?» Вместо того, чтобы просто ответить «Много», мы потратили следующие 45 минут на размышления о динамике глобальных финансовых потоков, в ходе которых было высказано несколько очень плодотворных соображений.

Будьте готовы убить собственного ребенка. Это шокирующее понятие возникло среди голливудских сценаристов. Оно означает, что, если выношенная вами гипотеза, какой бы удачной она вам ни казалась, не продвигает команду к решению проблемы, от нее необходимо отказаться. Пусть она будет еще одним материалом, вбрасываемым вами в мясорубку мозгового штурма. Озвучьте свою гипотезу, и пусть команда ее критически оценит. Она может быть «правильной» или «неправильной», однако главное ее предназначение – помочь команде приблизиться к решению. Не стоит слишком сильно привязываться к своим идеям и приходить на мозговой штурм с готовностью защищать их до последней капли крови.

Следите за временем. Мозговой штурм занимает определенное время, однако если вы слишком затягиваете сессию, то рано или поздно перейдете черту, после которой отдача резко упадет. По общему мнению бывших сотрудников McKinsey, в среднем команда способна выдержать около двух часов непрерывного мозгового штурма, после чего у людей нарастает ощущение дискомфорта. Я бы добавил, что такие временные рамки в особенности годятся для сессий, проводимых по вечерам. Если только команда не состоит из «сов», ее члены с приближением ночи начинают испытывать усталость, медленнее соображать и проявлять раздражительность. Разумеется, бывают и исключения. Иногда человек так включается в работу, что адреналин позволяет ему сохранять бодрость всю ночь напролет. Бывает, что отличная мысль приходит в голову, когда разглядываешь остатки риса в тарелке у соседа. В целом же, однако, стоит прекращать работу еще до того, как команда начнет двигаться по инерции – все равно завтра будет новый рабочий день (или выходной).

Если вы собираетесь проводить мозговой штурм в течение всего дня, разрешите людям кое-какие вольности, чтобы поддерживать их энергию на высоком уровне. Например, иногда допускайте отклонение от темы разговора и рассказ анекдотов, однако затем опять «натягивайте вожжи» и заставляйте участников фокусироваться на проблеме. Периодически делайте перерывы, причем не только на еду и походы в туалет. Если есть возможность, совершите получасовую прогулку, чтобы размяться и собраться с мыслями.