Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - читать онлайн книгу. Автор: Итан М. Расиел cтр.№ 21

Вернувшись после интервью к себе, не забудьте написать респонденту короткое письмо с благодарностью. Этот жест вежливости, подобающий настоящему профессионалу, в дальнейшем может принести вам неожиданную пользу.

Когда я в детстве получал подарок от родственников, мама всегда заставляла меня писать записку со словами благодарности. Поскольку родственников у меня было множество, после праздника или дня рождения я проводил массу времени за написанием писем к теткам, дядьям и кузинам, в которых благодарил их за присланные подарки вне зависимости от того, нравились мне эти подарки или нет. Моя мама всегда следила, чтобы я не ленился писать благодарственные письма (тем самым она проверяла и мое чистописание). В то время я еще не понимал, насколько полезна эта привычка, – понимание пришло ко мне лишь тогда, когда я попал на работу в McKinsey.

После того, как вы потратили полчаса (или больше) чьего-то времени на получение нужных сведений, потрудитесь поблагодарить человека в письменном виде. Как говорила мне мама, это жест вежливости. Тем самым вы показываете, что цените время другого человека. Этого требует и профессиональная этика. Когда вы посылаете несколько вежливых фраз на фирменном бланке, ваша компания предстает в очень выгодном свете.

Мама учила меня избегать шаблонных благодарностей типа «Уважаемый… благодарю Вас за… и выражаю Вам свою признательность». Когда я вырос, шаблоны остались для меня столь же неприемлемы. Это не значит, что благодарственное письмо должно представлять собой фрагмент безукоризненной в литературном отношении прозы. Просто напишите его так, чтобы оно не было похоже на формальное извещение. Универсальная форма для благодарственного письма хранится у меня в компьютере, и когда мне надо его написать, я меняю в этой форме те или иные фразы, чтобы письмо соответствовало конкретному человеку. На это уходит пара лишних секунд, которые того стоят. Сегодня с помощью компьютера составлять благодарственные письма стало гораздо легче, чем это было в далеком детстве, когда каждое приходилось писать вручную.

Иногда отправка благодарственного письма влечет неожиданные последствия. Новичкам Фирмы рассказывают историю про консультанта, которому понадобилось взять интервью у начальника отдела продаж сельскохозяйственной компании где-то в американской глубинке. Когда он позвонил этому начальнику и сказал, что хотел бы с ним побеседовать, то встретил неожиданно радушный прием. Когда консультант приехал, проделав неблизкий путь, начальник показал ему письмо на форменном бланке McKinsey. Это было письмо консультанта, который 15 лет назад поблагодарил за уделенное ему время. Оно висело в рамке на почетном месте в кабинете начальника рядом с университетским дипломом.

Вот так маленький знак внимания иногда приносит неожиданные плоды.

После того как получен заказ на решение проблемы, составлена команда и проведен предварительный сбор информации, начинается настоящая работа. Непременный элемент стратегического консалтинга – мозговой штурм. По большому счету, клиентам нужен именно он. Дело в том, что у крупных корпораций нет недостатка в умных, образованных менеджерах, которые отлично умеют решать повседневные проблемы. Задача McKinsey – дать свежую и независимую оценку положения дел в компании. Именно эта независимая оценка и нужна клиенту, когда он столкнулся с невозможностью решить ту или иную проблему собственными силами. Чтобы мозговой штурм состоялся, нужны всего лишь стол, стулья, несколько блокнотов, ручки и карандаши, маркеры и чистая доска для записей.

Перед началом мозгового штурма консультанты McKinsey выполняют подготовительную работу. Каждый член рабочей команды знакомится с информацией о проблеме, собранной в PDNet и библиотеках. Консультанты составляют и раздают участникам «досье» с материалами предварительного изучения вопроса. Опытные консультанты, директор и менеджер проекта выдвигают исходную гипотезу, которую команда начинает проверять на прочность.

Проведение мозгового штурма требует времени. Обычно на него отводится не меньше двух часов. Иногда руководители команд предпочитают собираться для этого по выходным, хотя другие члены команды не всегда на это соглашаются. Заседания часто продолжаются до глубокой ночи, а консультанты подкрепляются пиццей, блюдами китайской кухни или суши (лично я предпочитаю последнее). Некоторые команды, насколько мне известно, для заседаний в выходные запасались баночным пивом (видимо, для стимуляции умственной активности…). В американских офисах McKinsey имеются списки всех местных служб доставки еды, и эти списки пользуются у сотрудников большой популярностью.

Самый важный ингредиент успешного мозгового штурма – свежий взгляд на вещи. Нет никакого смысла заниматься мозговым штурмом, если вы собрались истолковывать факты «по-старому». Все предубеждения и готовые мнения должны остаться за порогом комнаты заседаний – только так вы сможете свободно манипулировать идеями.

Мозговой штурм я бы сравнил с «кубиком Рубика» – головоломкой, которая была очень распространена в свое время. Каждый факт – это клетка на одной из граней кубика. Перемещайте эти клетки туда-сюда, пока не найдете правильный (или по крайней мере какой-нибудь) ответ.

Еще одна метафора мозгового штурма – тасование колоды карт. Каждый факт – это карта. Когда вы вскрываете новую колоду, все карты разложены в определенном порядке. Это скучно. Перетасуйте карты, или даже просто подбросьте их над столом и посмотрите, как они перемешаются. Вы можете отыскать среди них интересные комбинации – стрейт, флешь, фул-хаус. То же самое происходит, когда вы тасуете факты и идеи у себя в голове.

В нескольких следующих разделах мы рассмотрим подробнее, как в McKinsey организуют мозговой штурм, и дадим несколько советов о том, как сделать этот процесс максимально продуктивным.

Многим кажется, что мозговой штурм должен быть спонтанным, но на самом деле он дает эффект только тогда, когда ему предшествует достаточно напряженная предварительная работа.

Главная особенность мозгового штурма – он не может происходить в вакууме. Прежде чем приступить к сессии, вы уже должны владеть некоторой информацией о проблеме, которую предстоит решить. Если эта предварительная работа не выполнена, то ваши интеллектуальные усилия не принесут никакой пользы. У консультантов McKinsey существует особый метод подготовки к мозговому штурму, который используют как руководители (некоторые предпочитают термин «модератор» или «посредник»), так и рядовые участники мозгового штурма.

Если вы последовательно выполняли все шаги, изложенные во второй части книги (т. е. грамотно провели сбор информации), то можете считать, что половина работы сделана. Вам остается убедиться, что члены вашей команды знают те же факты, которые известны и вам.

Представьте результаты ваших исследований в виде «досье» (как его называют в McKinsey) – списка ключевых тезисов, обобщающих найденную вами информацию – и раздайте это досье всем членам команды. Если вы руководитель, то убедитесь, что все консультанты составили досье с фактами. Составить его несложно, поскольку никакой особой структуры здесь не требуется. Надо просто немного подумать и решить, какие сведения пригодятся для мозгового штурма и в каком виде эти сведения представить. Когда все команды ознакомятся с этими досье, то можно считать, что все они имеют одни и те же исходные знания для порождения новых идей.