Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Портер cтр.№ 147

Наоборот, горизонтальная организация диверсифицированной компании – это все то, что относится к взаимодействию подразделений между собой. Горизонтальная организация накладывается поверх деления компании на подразделения и упрощает сотрудничество различных бизнес-единиц. Механизмы горизонтальной организации включают объединение подразделений в группы, образование постоянных комиссий и комитетов, системы управления и контроля, политику управления кадрами, а также целый ряд других формальных и неформальных приемов и процедур, разработанных для координации деятельности подразделений. Любая компания с развитой системой взаимосвязей нуждается том, чтобы ее вертикальная организация органично дополнялась горизонтальной. Взаимосвязи присутствуют во всех видах деятельности по созданию стоимости, и поэтому возрастает необходимость в создании новых организационных форм управления диверсифицированными компаниями – таких, которые строились бы с учетом определенного соотношения вертикального и горизонтального элементов организационной структуры.

Горизонтальная организация ни в коем случае не должна исключать или заменять децентрализацию. Логика децентрализации – весьма здравая, и некоторые диверсифицированные компании, кстати, не добились пока необходимой децентрализации. Горизонтальная организация накладывает на вертикальную организацию ряд механизмов, гарантирующих реальное использование тех взаимосвязей, которые несут конкурентные преимущества ^[140]. В результате мы получаем не организацию матричного типа, а независимые подразделения, связанные организационным аппаратом, а также системой совместной деятельности по созданию стоимости. И хотя в этом процессе может быть заложена угроза автономии подразделений, настоящая цель горизонтальной организации состоит в том, чтобы переопределить автономию бизнес-единиц на основе дальнейшего благоприятствования успеху компании.

Для формирования материальных взаимосвязей необходимо, чтобы подразделение осуществляло тот или иной вид деятельности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями, оставаясь при этом отдельной единицей, действующей независимо при осуществлении других видов деятельности в цепочке стоимости и имеющей собственные задачи по получению прибыли. Аналогично формирование нематериальных взаимосвязей требует, чтобы между подразделениями происходила передача знаний и обмен опытом. В процессе использования взаимосвязей вполне может случиться так, что в осуществлении совместной деятельности в разных звеньях цепочки стоимости будут участвовать сразу несколько подразделений. Например, у подразделения будет общий торговый персонал с одним из подразделений и общий завод – с другим.

Использование любых видов взаимосвязей неизбежно предполагает затраты на координацию – независимо от того, как именно организована компания. Однако из-за препятствий организационного характера эти затраты у многих компаний излишне высоки. Эти препятствия имеют некоторое отношение к тем факторам, которые усложняют функциональную координацию внутри отдельного подразделения. И все же организационные препятствия, мешающие созданию взаимосвязей, гораздо сильнее, чем преграды, являющиеся помехой функциональной координации. Никакие факторы не подталкивают подразделения к координации между собой, тогда как функции в рамках отдельного подразделения должны быть скоординированы обязательно – только так можно заниматься делом. Более того, руководители подразделений склонны рассматривать другие бизнес-единицы как соперников, конкурентов в борьбе за ограниченные ресурсы и за повышение эффективности работы с целью завоевания благосклонности высшего руководства.

Как возникают организационные препятствия

Организационные препятствия, мешающие скоординированной работе подразделений, образуются на базе различий во взглядах между руководством подразделения и корпоративным руководством. Некоторые из наиболее существенных препятствий перечисляются ниже.

Подразделения сопротивляются созданию взаимосвязей, потому что выгоды от взаимосвязей несимметричны или кажутся таковыми. Как я уже говорил в предыдущих главах, различия между подразделениями чаще всего выражаются в размере и стратегии предприятий, а это, как правило, означает, что конкурентные преимущества, получаемые в результате использования взаимосвязей, накапливаются одними подразделениями в большем объеме, а другими – в меньшем. В некоторых случаях использование взаимосвязей может негативно отразиться на чистых доходах одного из подразделений, будучи одновременно несомненно выгодным для компании в целом. И если только система стимулирования и поощрения сотрудников не строится с учетом этих различий, очень трудно будет принудить руководителей подразделений согласиться на использование взаимосвязей и совместными усилиями добиваться выгод от их использования. Вместо этого бизнес-единицы начинают вести нескончаемые бесплодные переговоры по поводу распределения общих издержек или доходов. В результате те взаимосвязи, от которых при их обнаружении все задействованные стороны получили бы однозначные выгоды, быстро идут в оборот, тогда как взаимосвязи, обещающие неравномерное распределение благ, часто так и остаются неиспользованными.

Помимо сопротивления, вызванного экономическими причинами, руководители часто противодействуют использованию взаимосвязей, чтобы избежать реальной или воображаемой потери автономии. Некоторые типовые причины такого сопротивления следующие.

Защита своей территории. Руководители подразделений очень трепетно относятся к охране своей «территории». Они полностью контролируют деятельность своего подразделения, и это приносит им личное удовлетворение, равно как и то, что они в силу этого, как им кажется, пользуются влиянием в корпорации. Автономия в большинстве компаний ассоциируется с полным контролем за всеми функциями, и руководители не могут смириться с мыслью, что какую-то часть контроля им придется утратить.

Перспективы ухудшении отношений с покупателями. Руководители подразделений сопротивляются формированию взаимосвязей в области рынка, боясь потерять контроль над своими покупателями или испортить с ними отношения. Например, им кажется, что другие подразделения «уведут» их покупателей, подорвут имидж их продукции или запутают покупателей, которые перестанут понимать, в какой отдел компании им обращаться за нужными продуктами. К примеру, брокеры одних подразделений не захотят делиться клиентской базой с брокерами других подразделений своей компании, несмотря на то, что взаимосвязи в финансовой сфере явно обнаруживаются.

Невозможность отказаться от услуг другого подразделения той же компании. Руководители подразделений часто чувствуют себя гораздо увереннее, имея дело с внешними компаниями, чем если бы им пришлось работать с другими подразделениями той же компании. Они не хотят, чтобы им навязывали услуги других подразделений, систему доставки или проблемы, связанные с продуктом. Работа с другим подразделением той же компании воспринимается как лишение прав, так как корпоративное руководство будет вмешиваться во все споры и не позволит разорвать взаимосвязи в том случае, если одно подразделение будет недовольно работой другого. Руководителям подразделений кажется, что они более свободны, работая с внешними компаниями, так как от услуг внешней компании всегда можно отказаться в случае, если рабочие отношения не сложились ^[141].