Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Портер cтр.№ 144

Взаимосвязи позволяют компании, идущей на диверсификацию через внутреннее развитие, преодолеть барьеры для выхода на рынки новых отраслей с меньшими затратами, чем у потенциальных конкурентов, не обладающих нужными взаимосвязями ^[137]. При наличии взаимосвязей процесс выхода на новые рынки через приобретение новых бизнес-единиц становится более гладким, потому что приобретаться будут такие подразделения, которые для компании-покупателя представляют бóльшую ценность, чем для продавца или других претендентов, не обладающих подходящей системой взаимосвязей. Поэтому вряд ли кто-либо перекупит данное подразделение, тем самым лишив компанию прибылей, связанных с данным приобретением. Наличие взаимосвязей также означает, что диверсификация – как путем приобретения новых подразделений, так и через внутреннее развитие – принесет выгоды уже существующим бизнес-единицам, которые окажутся связанными с новой единицей в составе компании.

Любые действия, направленные на диверсификацию, должны включать проверку отрасли на структурную прибыльность (см. главу 1). Отрасли, смежные с существующими подразделениями компании, не становятся более привлекательными с точки зрения структуры только в силу того, что они смежные. Наличие взаимосвязей само по себе не является достаточным оправданием для выхода в отрасль; исключением является ситуация, когда благодаря взаимосвязям компания может преобразовать не выгодную с точки зрения структуры отрасль в источник высоких прибылей. Таким образом, при выборе стратегии диверсификации нужно руководствоваться двумя принципами: отрасль должна быть одновременно прибыльной в силу своей структуры и способствовать образованию взаимосвязей между подразделениями в данной отрасли и другими подразделениями компании.

Диверсификация, основанная на материальных взаимосвязях

Стратегия диверсификации может быть ориентирована на расширение любых возможных типов материальных взаимосвязей, представленных в табл. 9.1. Наиболее желательными направлениями диверсификации будут те, которые ведут к формированию взаимосвязей, позволяющих получить максимум конкурентных преимуществ; определить такие взаимосвязи можно с помощью описанных выше критериев. В некоторых случаях диверсификация позволяет укрепить позиции компании по отношению к основным ее конкурентам, тогда как в других случаях приобретение или создание новых подразделений диктуется необходимостью воспроизведения схемы диверсификации конкурента в оборонительных целях. Компания может также выйти в такие отрасли, где она будет использовать свои взаимосвязи с тем, чтобы опередить конкурентов, работающих только в одной отрасли, или тех конкурентов, у которых плохо продуман состав подразделений. Выгоды от материальных взаимосвязей идут в двух направлениях. Одинаково ценно с точки зрения конкурентных преимуществ создавать взаимосвязи, укрепляющие позиции существующих бизнес-единиц, и использовать конкурентные позиции этих единиц с тем, чтобы делать более эффективной работу новых подразделений.

Три типа материальных взаимосвязей из всех, представленных на рис. 9.1, – взаимосвязи в области рынка, технологий и производственные взаимосвязи – представляют три возможных широких направления диверсификации. В рамках стратегии диверсификации, ориентированной на рынок, новые продукты должны продаваться общим для нескольких подразделений покупателям или реализовываться через общие дистрибьюторские каналы или рынки с общей географией: так компания получит выгоды от использования взаимосвязей в области рынка. Стратегия диверсификации, ориентированная на производство, предполагает производство сходных продуктов при совместном осуществлении несколькими подразделениями всех видов деятельности, связанных с производством. Взаимосвязи в сфере материально-технического обеспечения часто логически следуют из наличия у подразделений производственных взаимосвязей. Стратегия диверсификации, ориентированная на взаимосвязи в области технологий, направлена на выход в новые отрасли или на создание новых отраслей на основе применения сходных между собой базовых технологий, касающихся продуктов, продаваемых как на уже существующих рынках, так и на новых рынках. Успешная японская компания Brother, занимающаяся выпуском пишущих машинок, использует в качестве основного «двигателя» диверсификации свое «дерево технологий». Компания воспользовалась технологическими наработками, накопленными в одной отрасли, для выхода в другие отрасли. Технология производства небольших моторов, применяемых для электрических швейных машинок, позволила выйти в сферу небольших бытовых приборов и печатных машинок, тогда как опыт производства электроники, полученный в процессе выпуска печатных машинок, позволил компании перейти в сектор электронных принтеров.

Эти три широкие «тропы» диверсификации ведут в разные стороны. Расширение ассортимента продукции, реализуемого общим для нескольких подразделений покупателям, дистрибьюторским каналам или продаваемого на одних и тех же географических рынках, чаще всего требует разных технологий и производственных процессов, тогда как расширение ассортимента продукции, выпускаемой с применением сходных технологий, предполагает выход на новые рынки. Но это не всегда так. Например, в сфере потребительских электронных товаров такие фирмы, как Sony и Matsushita, пошли на диверсификацию в области новых продуктов, при этом технологии компаний были общими для этих и уже существующих продуктов. В то же время у компаний имелись возможности для создания взаимосвязей в области рынка и производства. И Sony, и Matsushita (Panasonic) открыли новые сферы совместного осуществления некоторых видов деятельности – они касаются названия торговых марок; организации технического обслуживания; открытия заводов; системы материально-технического обеспечения, охватывающей несколько производственных линий. Сейчас взаимосвязи являются одним из основных источников конкурентных преимуществ обеих компаний. Другой пример – это выход компании Black & Decker в производство небольших бытовых приборов; компания использует взаимосвязи в области технологий и производственные взаимосвязи, затрагивающие малокалиберные электромоторы, которые применяются в производстве основной продукции компании, мощных профессиональных электроприборов.

Диверсификация обладает максимальным потенциалом для укрепления конкурентных позиций компании в целом, когда совместно для нескольких подразделений осуществляется несколько особенно важных видов деятельности по созданию стоимости. Наиболее успешные диверсифицированные компании не рассматривают вышеназванные типы взаимосвязей – взаимосвязи в области рынка, производства и технологий – как взаимоисключающие; наоборот, они пытаются их комбинировать. В своем исследовании взаимосвязей 75 компаний из состава рейтинга Fortune 500 в 1971 и 1981 годах (это исследование было описано в главе 9) я показал, что высокотехнологичные компании обладали наибольшими возможностями для расширения взаимосвязей и увеличения их числа одновременно в сфере рынка, производства и технологий. Этот результат вполне соответствует той роли, которую играют электронные технологии и технологии обработки информации в образовании сцеплений между отраслями. По мере развития технологий компании должны находить все новые и новые пути для диверсификации там, где можно одновременно использовать несколько разных форм взаимосвязей.