Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Портер cтр.№ 79

Раннее вхождение особенно рискованно при следующих обстоятельствах:

• Принципы ведения конкуренции и сегментации рынка отличаются от принципов, которые приобретут значение впоследствии при развитии отрасли. Фирма, таким образом, получает неблагоприятный опыт и может нести высокие издержки переключения.

• Издержки, связанные с открытием рынка, высоки и включают такие элементы, как обучение потребителей, получение разрешения от органов регулирования, технологическое новаторство, а выгоды открытия рынка не могут оставаться в исключительном распоряжении фирмы.

• Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более грозным конкурентам.

• Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

Тактические действия. Проблемы, ограничивающие развитие новой отрасли, предполагают некоторые тактические действия, которые могут улучшить стратегическую позицию фирмы:

• Ранние обязательства перед поставщиками сырья обеспечат преференции в период его дефицита.

• Финансирование может быть спланировано по времени таким образом, чтобы получить преимущество особых отношений отрасли с финансовыми институтами, даже если объем финансирования будет превышать фактические потребности. Такой шаг снижает стоимость капитала для фирмы.

Отношения с конкурентами в новой отрасли могут стать серьезной проблемой, особенно для фирм, явившихся новаторами и занявших ведущие позиции на рынке. Увеличение числа участников отрасли за счет вновь создаваемых фирм и отделившихся от действующих компаний может привести к напряженным отношениям, в то же время фирма-новатор сталкивается с описанными выше внешними факторами, которые ставят ее в определенную зависимость от конкурентов при развитии отрасли.

Одна из распространенных проблем новых отраслей состоит в том, что фирмы-новаторы тратят чрезмерные ресурсы на защиту своей высокой доли рынка и противодействие конкурентам, которые могут иметь незначительные шансы на превращение в мощную рыночную силу в долгосрочной перспективе. Отчасти это может объясняться эмоциональной реакцией. Даже если в некоторых случаях энергичный ответ конкурентам на раннем этапе может быть целесообразным, для фирмы лучше укрепление собственных сильных сторон и развитие отрасли. Продуктивным может быть даже поощрение появления некоторых конкурентов, например путем предоставления лицензий или других мер. Учитывая характерные особенности начальной фазы развития отрасли, фирме часто бывает выгодно, когда другие компании осуществляют агрессивные продажи продукта отрасли и участвуют в ее технологическом развитии. Компания может также предпочесть иметь конкурентов известного масштаба, чем сохранять для себя большую долю рынка, оставляя место для появления крупных состоявшихся конкурентов в период зрелости отрасли. Делать обобщенные выводы о подходящей стратегии весьма сложно, но можно сказать, что при быстром росте отрасли лишь в редких случаях защита близкой к монопольной доле рынка возможна, а иногда и прибыльна, даже если фирма обладала ею с самого начала.

Основной характеристикой новых отраслей является высокий уровень неопределенности, сопровождаемый уверенностью в предстоящих изменениях. Формулирование стратегии невозможно без ясного прогноза или молчаливого представления о том, как будет эволюционировать структура отрасли. К сожалению, при таком прогнозировании необходимо учитывать огромное количество переменных. Поэтому желательно применять подходы, упрощающие процесс прогнозирования.

Для новых отраслей особенно полезным инструментом может служить метод сценариев. Сценарии представляют собой дискретные, логически согласованные представления о будущем, отобранные с учетом вероятности и отражающие спектр возможных итоговых состояний объекта. Примерное использование метода сценариев для прогнозирования новых отраслей представлено на рис. 10.2. Исходным моментом прогнозирования является оценка будущей эволюции продукта и технологии по таким параметрам, как стоимость, многообразие, технические характеристики. Аналитик должен отобрать небольшое количество логически согласованных сценариев, отражающих развитие комплекса «продукт/технология» и охватывающих вероятные итоги этого развития. Затем по каждому из этих сценариев аналитик разрабатывает свой сценарий, описывающий будущие рынки, их размер и характеристики. На этом этапе вступает в действие первая обратная связь, поскольку характер первоначальных рынков может оказать влияние на дальнейшую эволюцию продуктов и технологий. Аналитик должен включить это взаимодействие в сценарии, используя итеративный метод.

Следующий шаг состоит в продолжении изучения влияния каждого полученного сценария «продукт/технология/рынок» на конкуренцию и затем – в прогнозировании вероятных успехов различных конкурентов. Этот процесс может также потребовать прогнозирования вхождения в отрасль новых конкурентов. Его завершение связано с учетом дальнейших обратных связей, поскольку характер конкурентов и их ресурсы могут воздействовать на направление развития отрасли.

По завершении описанного процесса разработки сценариев фирма получает возможность проанализировать свою позицию и оценить, на какой из сценариев она будет делать ставку или каким будет ее стратегическое поведение при фактическом развитии по каждому из сценариев. Фирма может направить развитие по наиболее выгодному сценарию, если обладает для этого достаточными ресурсами; либо при ограниченности ресурсов или высокой неопределенности она будет вынуждена сохранять гибкость. В любом случае фирма выиграет, если будет четко представлять главные события, сигнализирующие о развитии по тому или иному сценарию, и получит возможность определять основные задачи стратегического планирования и технологического мониторинга.

Принятие решения о вхождении в ту или иную новую отрасль зависит от результатов работы по составлению прогнозов, как это описано выше. Новая отрасль привлекательна, если ее итоговая (не изначальная) структура соответствует прибыльности выше среднего уровня и если фирма способна занять в отрасли защищенную в долгосрочном плане позицию. Выполнение последнего условия зависит от ее ресурсов относительно будущих барьеров мобильности.

Слишком часто фирмы входят в новые отрасли лишь потому, что они развиваются высокими темпами, их будущие масштабы обещают быть значительными или их действующие участники имеют высокие прибыли. Эти факторы могут служить в качестве дополнительных аргументов, но решение должно основываться прежде всего на структурном анализе. Проблемы принятия решения о вхождении в отрасль значительно более подробно рассматриваются в главе 16 части III.