|
1
Среди примеров, заслуживающих внимания: S. Oster, Modern Competitive Analysis, Second Edition, Oxford University Press, 1994; A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life, W.W. Norton & Company, New York, 1991; and D. Besanko, D. Dranove; and M. Shanley, The Economics of Strategy, Northwestern University, 1996. – Прим. авт.
2
Майкл Е. Портер. «Конкурентные преимущества» / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – Прим. ред.
3
Наиболее важным вкладом явилась работа A. Brandenburger and B. Nalebuff, Co-opetition, Currency/Doubleday, New York, 1996. – Прим. авт.
4
M.E. Porter, "What is Strategy?", Harvard Business Review, November – December 1996. – Прим. авт.
5
При оценке статистических данных важно также отметить, что относительное влияние отрасли на прибыльность занижается вследствие чрезмерно широкой классификации отраслей согласно SIC (Стандартной промышленной классификации) и широкого определения сферы бизнеса в финансовой отчетности, а также вследствие того факта, что декомпозиция при методе дисперсионного анализа искусственно снижает измеряемое влияние отрасли. См. A. McGahan and M. E. Porter, «What Do We Know About Variance in Accounting Profitability?», Harvard Business School manuscript, August 1997. – Прим. авт.
6
См. также A. McGahan and M. E. Porter, «How Much Does Industry Matter, Really?», Strategic Management Journal, July 1997, pp. 15–30; A. McGahan and M. E. Porter, «The Persistence of Shocks to Profitability,» Harvard Business School working paper, January 1997; A. McGahan and M. E. Porter, «The Emergence and Sustainability of Abnormal Profits», Harvard Business School working paper, May 1997; A. McGahan, «The Influence of Competitive Positioning on Corporate Performance», Harvard Business School working paper, May 1997; and J. V. Rivkin, «Reconcilable Differences: The Relationship Between Industry Conditions and Firm Effects», unpublished working paper, Harvard Business School, 1997. – Прим. авт.
7
Курс по деловой политике (Business Policy), преподаваемый в школах бизнеса, посвящен вопросам формулирования целей фирмы и выбора средств для их достижения. – Прим. ред.
8
В этом разделе использованы работы Эндрюса, Кристенсена и других специалистов Методической группы Гарвардской школы бизнеса. Более полное изложение концепции стратегии см. в исследовании Эндрюса (1971) и в более поздней книге Кристенсена, Эндрюса и Боуэра (1977). В этих классических работах рассматриваются также причины необходимости разработки формальной стратегии для компании, а также взаимосвязь между формулированием стратегии и общими функциями высшего менеджмента, которые вовсе не ограничиваются планированием стратегии. – Прим. авт.
9
Эти вопросы являются измененной версией перечня, разработанного в исследовании Эндрюса (1971).
10
Предположив, что менеджеры добросовестно стремятся оптимизировать функционирование своих предприятий, текущая стратегия, реализуемая предприятием, должна отражать некоторые положения, принимаемые менеджерами относительно отрасли и сравнительной позиции, занимаемой в ней предприятием. Понимание и воздействие на эти подразумеваемые положения могут играть важную роль при стратегическом консультировании. Как правило, изменение этих положений требует предоставления помощи, массы доказательной информации и концентрации значительных усилий. Одной логики стратегического выбора недостаточно – необходим учет положений, принятых менеджментом. – Прим. авт.
11
В главе 13 рассматриваются некоторые конкретные особенности конкуренции в рамках глобальных отраслей. – Прим. авт.
12
Чтобы этот барьер был существенным, общие операции или функции должны являться источником экономии на масштабе в том случае, если этот масштаб превышает размер одного любого рынка. В противном случае экономия издержек за счет разделения функций может быть иллюзорной. Компания может снижать издержки за счет распределения накладных расходов, но это зависит только от наличия избыточной мощности в данной операции или функции. Такая экономия носит краткосрочный характер, и при полной загрузке и расширении мощностей действительные издержки общих операций станут очевидными. – Прим. авт.
13
В некоторых отраслях поставщики готовы помочь финансировать вхождение в отрасль с тем, чтобы увеличить объем собственных продаж (нефтяных танкеров, лесозаготовительного оборудования), что снижает реальные финансовые барьеры. – Прим. авт.
14
Издержки переключения могут присутствовать также у продавца, что будет более подробно рассмотрено в главе 6. – Прим. авт.
15
Кемпер – транспортное средство для отдыха и путешествий. – Прим. ред.
16
А также при условии, что крупная фирма не сводит свое преимущество к нулю, увеличивая бесконечно ассортимент своих изделий. – Прим. авт.
17
Пример такого развития, заимствованный из истории автомобильной промышленности, см. в работе Abernathy and Wayne (1974), p. 109. – Прим. авт.
18
Более полно барьеры для выхода рассмотрены в главе 12, которая, кроме того, иллюстрирует важность диагностирования этих барьеров для разработки вариантов стратегии в отраслях, находящихся в стадии спада. – Прим. авт.
19
Воздействие субститутов может быть представлено в общем виде как эластичность спроса в целом по отрасли. – Прим. авт.
20
Если такая интеграция производства вызывается главным образом стремлением покупателя обеспечить стабильность снабжения или другими неценовыми факторами, это может означать, что фирмам данной отрасли следует предложить значительную уступку в цене, с тем чтобы предотвратить интеграцию. – Прим. авт.
21
«Harnischfeger's Dramatic Pickup in Cranes,» Business Week, August 13, 1979. – Прим. авт.
22
См. Wertheim (1977). – Прим. авт.
23
Описана ситуация на момент выхода первого издания книги (1980 г.) без учета более поздних слияний и других процессов, происходивших в мировой автомобильной промышленности. – Прим. пер.
24
Хотя будущие цели обычно рассматриваются как составная часть стратегии, с аналитической точки зрения полезно при анализе конкурентов разделять цели и текущую стратегию. – Прим. авт.
25
Некоторые полезные вопросы относительно образования и опыта менеджеров рассматриваются далее. – Прим. авт.
26
Например, политика, направленная против увольнений, может включать создание значительных запасов во время экономических спадов и, возможно, готовность отказаться от какой-то доли рынка во время подъемов. Такая политика проводится некоторыми крупными корпорациями США. – Прим. авт.
27
Барьеры для выхода рассмотрены в главах 1 и 12. – Прим. авт.
28
В приложении А кратко описаны некоторые подходы, обычно применяемые сегодня компаниями для классификации своего портфеля. – Прим. авт.
29
Вероятность такого явления наиболее высока в отраслях, состоящих из конкурентов, имеющих давние традиции в отрасли. – Прим. авт.
30
См. Business Week, November 8, 1976. – Прим. авт.
31
См. Business Week, November 27, 1978. – Прим. авт.
32
О других аспектах анализа потенциальных возможностей см. Robert Buchele, «How to Evaluate a Firm», California Management Review, Fall 1962, pp. 5–16; «Checklist for Competitive and Competence Profiles», в H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965), pp. 98–99; Chapter 2 в W. H. Newman and J. P. Logan, Strategy, Policy and Central Management, 6th ed. (Cincinnati: South-Western Publishing, 1971); Chapter 5 в W. E. Rothschild, Putting It All Together (New York: AMACOM, 1979). – Прим. авт.
33
Устойчивый рост = (оборачиваемость активов) × (прибыль после уплаты налогов / объем продаж) × (активы / задолженность) × (задолженность / собственный капитал) × (доля реинвестируемой прибыли). – Прим. авт.
34
В литературе, посвященной исследованиям олигополий, а также конкретным описаниям конкурентного поведения, можно найти много свидетельств, указывающих на существование сигналов рынка. Интересное практическое исследование, подтверждающее важность сигналов рынка, см. в Fouraker and Siegel (1960). – Прим. авт.
35
См. Brock (1975). – Прим. авт.
36
Конкуренты могут также сообщать о своих удовлетворенности или недовольстве непосредственно в интервью, выступлениях и т. д. Однако объявление о каких-либо действиях в ответ на другие действия, как правило, является свидетельством более жесткой позиции, чем простое заявление, поскольку отказ от заявленного действия наносит больший вред доверию, чем действие, не связанное с тем, что говорилось в речи или интервью. Иногда интервью и выступления используются для подачи сигнала о недовольстве, чтобы заставить другую фирму изменить свое мнение, а если такая тактика не приносит успеха, делается объявление о том, что фирма последует сказанному. – Прим. авт.
37
Такой процесс нередко нарушается (см. главу 5 «Расширение мощностей»). – Прим. авт.
38
Чтобы добиться этого результата, Texas Instruments должна была также с помощью других действий продемонстрировать свое обязательство действительно продавать устройства по низким ценам. Без этого нельзя было предотвратить вхождение конкурентов (см. главу 5). – Прим. авт.
39
В главе 15 рассматриваются условия, благоприятствующие стратегии упреждения. – Прим. авт.
40
Значимость обязательств и устрашения для конкурентной ситуации рассматривается в главе 5. – Прим. авт.
41
Такое действие следует четко отличать от конкретного объявления действующей мощности, когда одновременно говорится о планах будущего расширения. – Прим. авт.
42
Комментарий президента Sherwin-Williams Coating Group относительно лакокрасочной промышленности в «A Thin Coating of Profit for Paint Markets», Business Week, August 14, 1977. – Прим. авт.
43
Из выступления руководителя крупной компании по производству потребительских товаров перед специалистами рынка ценных бумаг. – Прим. авт.
44
Слухи, так же как и реальные действия, могут служить средством перекрестного парирования. – Прим. авт.
45
Олигополия занимает промежуточное положение между монополией, когда в отрасли действует лишь одна фирма, и совершенной конкуренцией, для которой характерны множество фирм и свободное вхождение в отрасль и при которой фирмы фактически не воздействуют друг на друга, а реагируют на общие условия рынка. – Прим. авт.
46
Или возможность «побочных платежей» на языке теории игр. – Прим. авт.
47
Подробнее см. в Note on the Watch Industries in Switzerland, Japan and the United States, Intercollegiate Case Clearinghouse 9-373-090; and Timex (A), Intercollegiate Case Clearinghouse 6-373-080. – Прим. авт.
48
Подробное описание действий Bic см. в «Gillette: After the Diversification That Failed», Business Week, February 28, 1977. – Прим. авт.
49
Этот весьма многозначный термин (commitment – обязательство) в данном контексте имеет значение обязательности, твердости намерений, приверженности выбранному курсу. – Прим. пер.
50
Примеры активных брендов см. в главе 4. – Прим. авт.
51
Следует подчеркнуть, что термин «коммуникация» используется не в буквальном значении. Тем не менее некоторые виды сигнализирования и установления обязательств находятся под надзором антимонопольных органов США, поскольку существует опасение, что они могут вести к неформальному сговору в отраслях. Хотя такая трактовка является новой и неподтвержденной, менеджеры должны учитывать ее существование. – Прим. авт.
52
Практические подтверждения этого вывода см. в Deutsch (1960). – Прим. авт.
53
О способности избыточной мощности создавать препятствие для вхождения в отрасль см. Spence (1977). – Прим. авт.
54
Подробное описание см. в «A Miracle of Sorts», Forbes, November 15, 1977. – Прим. авт.
55
Sultan (1974), vol. 1. – Прим. авт.
56
Schelling (1960). – Прим. авт.
57
Этот вопрос рассмотрен в Corey (1976). – Прим. авт.
58
Теодор Левитт назвал бы это продажей покупателю «приращенного» продукта. См. Levitt (1969). – Прим. авт.
59
Эта идея была тщательно разработана фирмой McKinsey and Company на основе концепции «экономической ценности для потребителя». См. Forbus and Mehta (1979). – Прим. авт.
60
Показатель нормы прибыли на акционерный капитал в среднем за 1970–1975 гг. у IBM составил 19,4 %, несмотря на значительный объем неиспользуемой наличности, тогда как у Burroughs этот показатель был на уровне 13,7 %, у Honeywell – 9,3 % и у Control Data – 4,7 %. Сравнительные показатели прибыльности см. в ежегодных публикациях январского номера журнала Forbes. – Прим. авт.
61
Помочь в этом смогут концепции, рассматриваемые далее. – Прим. авт.
62
См. «Mushrooming Business», Forbes, July 15, 1977. – Прим. авт.
63
Подобные изменения могут расширять или сужать возможности для появления продуктов-субститутов, меняя тем самым соответствующие границы отрасли. – Прим. авт.
64
См. Hunt (1972); Newman (1978); Porter (1976, Chaps. 4, 7). – Прим. авт.
65
См., например, Buzzell et al. (1975). – Прим. авт.
66
До сих пор ведется дискуссия по поводу того, применима ли концепция жизненного цикла только к отдельным продуктам или к целым отраслям. Здесь представлена точка зрения, согласно которой возможность ее применения к отраслям существует. – Прим. авт.
67
Kotler (1972), p. 432–433; см. также Polli and Cook (1969), p. 385–387. – Прим. авт.
68
О соответствующих методах см. в Levitt (1965). – Прим. авт.
69
См. Dun's, February 1977. – Прим. авт.
70
На позицию продукта по отношению к субститутам может повлиять государственная политика, причем по таким направлениям, как регулирование требований безопасности (ведущее к росту издержек), предоставление субсидий и др. – Прим. авт.
71
«A Smoother Trail for Snowmobile Makers», Business Week, December 13, 1976. – Прим. авт.
72
Некоторые фирмы достигли успеха благодаря защитным инновациям и патентованию. Если фирма способна разработать и запатентовать наилучшие из возможных технологий, в том числе используемую, сложность вхождения в отрасль для чужаков значительно увеличивается. Такая стратегия была использована фирмой Bulova с часами марки Accutron и фирмой Xerox с технологией ксерокопирования. – Прим. авт.
73
Сокращение масштабов отрасли имеет обратные последствия. – Прим. авт.
74
Принятие решения о вхождении в новую отрасль детально рассматривается в главе 16. – Прим. авт.
75
Вхождение на отечественный рынок иностранных фирм, действующих в той же отрасли в других странах мира, также может иметь важные структурные последствия: нормы конкуренции, как и стратегические подходы, на зарубежных рынках могут иметь значительные отличия. – Прим. авт.
76
Единственным исключением являлась фирма Gallo, которая играла ведущую роль в отрасли. – Прим. авт.
77
Эволюция отрасли важна с точки зрения выбора оптимальных сроков вхождения в отрасль; этот вопрос обсуждается в главе 10. – Прим. авт.
78
Синдицирование – возможность для продюсера в США продавать программу сразу нескольким телестанциям. – Прим. ред.
79
Сходная ситуация наблюдается, когда бизнес требует особых или чрезвычайных усилий, например, когда дилерам, снабжающим сельскохозяйственных производителей, необходимо в течение нескольких бурных недель продать значительную долю годового объема таких продуктов, как удобрения или семена. На подобные жертвы вряд ли способен кто-либо, кроме менеджера-собственника. – Прим. авт.
80
«Nat Ancell's Unique Selling Proposition», Forbes, December 25, 1978. – Прим. авт.
81
Факторы, влияющие на рыночную власть покупателей и их чувствительность к цене, рассматриваются в главах 1 и 6.– Прим. авт.
82
Подробное описание см. в «Prelude Corporation», Harvard Business School, ICCH #4-373-052, 1968. – Прим. авт.
83
У. Абернети удачно назвал это явление отсутствием «доминирующей конструкции продукта или услуги». См. Abernathy (1978). – Прим. авт.
84
«The Coming Boom in Solar Energy», Business Week, October 9, 1978. – Прим. авт.
85
Другие примеры см. в Fruhan (1979). – Прим. авт.
86
«Mineral Water Could Drown in Regulation», Business Week, June 11, 1979. – Прим. авт.
87
Представленный график был предложен сотрудником McKinsey & Company Джоном Форбусом. – Прим. авт.
88
Идеи данного раздела в значительной мере почерпнуты из работы Маргарет О. Лоуренс, бывшей в то время научным сотрудником Гарвардской школы бизнеса. – Прим. авт.
89
Эти факторы могут также учитываться при прогнозировании первоначальных рынков для новых модификаций продукта в действующей отрасли. – Прим. авт.
90
См. главу 6. – Прим. авт.
91
Ценообразование на основе метода «средние издержки плюс прибыль» может быть целесообразным для развития всей продуктовой линии и установления позиции на рынке. – Прим. авт.
92
Интересное исследование этой проблемы см. в Abernathy (1978). – Прим. авт.
93
См. Business Week, August 15, 1977. – Прим. авт.
94
Skinner (1974). – Прим. авт.
95
Следует отметить, что переход от предпринимательского типа управления компанией к профессиональному менеджменту также требует рационализации и формализации организационной структуры и систем. Этот переход сам по себе труден. В то же время организационные изменения, связанные с новыми условиями конкуренции, в период перехода к зрелости могут потребовать иной структуры и иных систем управления. Если два этих переходных этапа совпадают по времени, перед компанией встают серьезные проблемы. – Прим. авт.
96
Business Week, August 15, 1977. – Прим. авт.
97
При классическом переходе от предпринимательского к профессионально-менеджерскому типу управления компанией от высшего руководителя требуется главным образом адаптация организационных и административных навыков. – Прим. авт.
98
См. Porter (1976b). – Прим. авт.
99
В данной главе широко использована работа Кэтрин Руди Хэрриген, моей бывшей студентки в Гарварде, ныне доцента Техасского университета в Далласе. – Прим. авт.
100
В некоторых случаях спад может быть остановлен с помощью инноваций, снижения издержек и других факторов. Ряд подходов к предотвращению спада рассмотрен в главе 8. В данной главе внимание сосредоточено на отраслях, в которых доступные средства исчерпаны, и стратегическая проблема превращается, таким образом, в проблему адаптации к данным условиям. – Прим. авт.
101
Диверсифицированная фирма может воспользоваться уменьшением налогооблагаемой базы за счет налогового убытка при списании, что смягчает отрицательное воздействие выхода для денежного потока. Тем не менее это не избавляет от негативных последствий на финансовом рынке. – Прим. авт.
102
Это утверждение предполагает, что менеджмент обладает определенной реальной властью, чтобы действовать не в интересах акционеров. Очевидно, что в случае, когда менеджеры являются акционерами, имеет место наибольшая возможность и вероятность психологических барьеров. – Прим. авт.
103
См., например, Gilmour (1973). – Прим. авт.
104
Решение проблем управленческих барьеров рассматривается в: Porter (1976). – Прим. авт.
105
Подробно роль государства в период отраслевого спада рассмотрена в работах Mehta (1978). – Прим. авт.
106
С другой стороны, если отрасль является основным потребителем для поставщиков, они могут попытаться помочь ей в преодолении спада. – Прим. авт.
107
Инвестирование в условиях рынка, имеющего низкие или отрицательные темпы роста, как правило, рискованно, поскольку капитал может оказаться замороженным и не поддаваться восстановлению за счет прибыли или ликвидации. Предпосылкой стратегии лидерства является такая позиция фирмы и такая структура отрасли, которые обеспечивают возмещение реинвестирования, даже произведенного на завершающих этапах развития отрасли. – Прим. авт.
108
Глава написана при участии Томаса Хоута, Эйлин Радден и Эрика Вогта (Boston Consulting Group), а также научного сотрудника и участника программ МВА Нила Бхадкамкара. – Прим. авт.
109
Здесь имеется параллель, хотя и на другом уровне, с источниками фрагментации отрасли и путями их преодоления, рассмотренными в главе 9. – Прим. авт.
110
Общественным благом (как, например, технологическая инновация) является то, что независимо от первоначальных инвестиций при создании может затем многократно использоваться бесплатно. – Прим. авт.
111
При этом могут иметь место затраты, связанные с адаптацией знаний к условиям конкретного географического рынка. Этот вопрос будет рассмотрен далее в данной главе. – Прим. авт.
112
Наличие этих препятствий в крайней форме может означать, что отрасль фактически является не национальной, а региональной. – Прим. авт.
113
Здесь рассматриваются конкретные факторы, препятствующие глобальной конкуренции. Фирма, стремящаяся к выходу на международные рынки, должна, разумеется, преодолеть весь спектр барьеров для вхождения, рассмотренных в этой книге. – Прим. авт.
114
Подробнее об этой концепции см. в Vernon (1966); Wells (1972). – Прим. авт.
115
Аргументы в пользу этой теории см. в Vernon (1979). – Прим. авт.
116
Doz (1979). – Прим. авт.
117
Подробнее о политике IBM см.: Doz (1980). – Прим. авт.
118
Knickerbocker (1973). – Прим. авт.
119
См., например, Vernon (1979). – Прим. авт.
120
Здесь не рассматриваются методы проведения расчетов, связанных с такими решениями. Ознакомиться с ними можно в работах Buffa (1973); Moore (1973). – Прим. авт.
121
Или дополнительные издержки достаточно невелики и компенсируются другими выгодами интеграции, рассматриваемыми ниже. – Прим. авт.
122
Экономия в сфере информации, как и некоторые другие выгоды вертикальной интеграции, возможны даже в том случае, если вертикально связанные подразделения не обмениваются продуктами, а имеют дело с внешними агентами. – Прим. авт.
123
Такое решение, безусловно, зависит от способности последующего звена изменять структуру ресурсов. – Прим. авт.
124
Об экономических и стратегических проблемах вхождения в отрасль в общем виде см. в главе 16. – Прим. авт.
125
Эти потенциальные различия в требованиях к управлению приобретают дополнительный оттенок, если вертикально интегрированное предприятие должно работать за границей, что характерно для многих поставщиков сырья. Размещение за границей добавляет к рассмотренным выше особенностям новые различия в подходах к управлению вертикально интегрированными производствами. Кроме того, при некоторых обстоятельствах иностранное предприятие может оказаться в худших условиях по сравнению с местным производством из‑за политики правительства принимающей страны. – Прим. авт.
126
Такая практика предполагает, что имеются поставщики, готовые принять на себя эту роль и выдерживать колебания, не требуя соответствующей надбавки за риск. Наличие подобных поставщиков наиболее вероятно в отраслях с низким уровнем концентрации и/или отраслях с сильной конкуренцией. – Прим. авт.
127
См. Cannon (1968), p. 447. – Прим. авт.
128
Более подробно о квазиинтеграции в контексте сырьевых отраслей см. в D'Cruz (1979). – Прим. авт.
129
Если смежная интегрируемая отрасль отличается высоким уровнем конкуренции, фирма может ухудшить свое положение, связав себя полностью с одним собственным потребителем или поставщиком вместо того, чтобы заключать рыночные сделки. В такой отрасли риск оказаться жестко привязанным к единственному партнеру обычно наиболее значителен. – Прим. авт.
130
Детальное описание компьютерной модели анализа расширения мощности в сложной отрасли дано в Porter and Spence (1978). – Прим. авт.
131
Эти отрасли часто также характеризуются отсутствием эластичности спроса. Неэластичный спрос может увеличить периоды избыточности мощности, так как снижение цен не способствует загрузке мощностей через стимулирование спроса. – Прим. авт.
132
Эта проблема частично снимается, если строительство осуществляется поэтапно или если издержки его приостановки невелики. – Прим. авт.
133
См. Business Week, July 17, 1978. – Прим. авт.
134
См. Fruhan (1972). – Прим. авт.
135
New York Times, February 11, 1979, p. D1. – Прим. авт.
136
Например, посылая сигналы, указывающие на определенность будущего спроса и технологии. – Прим. авт.
137
Факторы доверия к обязательству рассмотрены в главе 5. – Прим. авт.
138
Здесь проблема исследуется с точки зрения улучшения экономических результатов фирмы. В мою задачу не входит рассмотрение вопросов, связанных с проблематикой акционерной собственности. Эти вопросы детально рассматриваются в интересной книге Salter and Weinhold (1979). – Прим. авт.
139
Совместные предприятия следует анализировать по той же схеме, что и вариант внутреннего вхождения в отрасль. Если анализ совместного предприятия проведен успешно, далее необходимо изучить партнера, его цели, ожидания и управленческие намерения в отношении совместного предприятия с точки зрения их отличий и противоречий целям фирмы. Такие отличия могут превратить даже обоснованное деловое предложение о совместном предприятии в неосуществимое. – Прим. авт.
140
Объем инвестиций, требуемый для вхождения в отрасль путем внутреннего развития, может показаться существенным по сравнению с затратами на приобретение или поглощение, которые зависят от состояния рынка поглощений, о чем будет сказано далее. Очевидно, высокие затраты на внутреннее развитие заставляют многие компании обращаться к рынку поглощений. – Прим. авт.
141
См. Forbes, September 18, 1978. – Прим. авт.
142
Некоторые аспекты этой проблемы рассмотрены в главе 3. – Прим. авт.
143
Барьеры вхождения часто возрастают в новых отраслях. – Прим. авт.
144
Способы, с помощью которых фирма, в том числе входящая в отрасль, сообщает о своем твердом намерении, рассмотрены в главе 5. – Прим. авт.
145
Подробнее об этом см. Business Week, November 27, 1978. – Прим. авт.
146
В прошлом рынок компаний был более неформальным и функционировал главным образом на основе личных контактов. – Прим. авт.
147
Детальное описание методов совокупного анализа см. в Abell and Hammond (1979), chaps. 4, 5; Day (1977); Salter and Weinhold (1979), chap. 4. – Прим. авт.
148
Относительная доля рынка – доля рынка, занимаемая фирмой, по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли. – Прим. авт.
149
Например, совет применять стратегию сбора урожая или превращения в звезду далеко не достаточен для руководства конкретными управленческими действиями. – Прим. авт.
150
Прекрасным руководством по деловой информации является работа L. Daniels (1976). Кроме того, в ведущих библиотеках деловой литературы имеются компьютерные библиографические базы данных, облегчающие задачу поиска и систематизации. – Прим. авт.
151
Существует ряд справочников, публикуемых торгово-промышленными ассоциациями. – Прим. авт.
 Вернуться к просмотру книги
|
Читать книгу « Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов »
© 2020 LoveRead.ec - электронная библиотека в которой можно
читать онлайн книги бесплатно
.
Все материалы взяты из открытых источников и представлены исключительно в ознакомительных целях.
Все права на книгу Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов
принадлежат автору Майкл Портер и издательствам.