После меня – продолжение… - читать онлайн книгу. Автор: Акин Онгор cтр.№ 113

Страница

В последние годы моей работы в банке его высшее руководство пришло к выводу, что следует уделять больше внимания проектам системной интеграции с организациями и сегментами клиентов, с которыми у банка были деловые взаимоотношения в стиле е-Garanti. Они состояли из четырех основных групп – электронные продажи, электронные покупки, электронное правительство и электронная информация (для внутренних документов). Базируясь на развитых интернет-технологиях, Garanti смог свой стиль общения с клиентами преобразовать в абсолютно интегрированную структуру. В рамках обмена электронной информацией удалось объединить корпоративный интранет с законодательными сайтами; таким образом, вся необходимая информация была доступна и активно использовалась не только сотрудниками, но и заинтересованными клиентами. Что касается электронного правительства, то здесь можно было получить информацию о работе Администрации социального обеспечения, Министерства финансов, Центробанка Турецкой Республики, Комитета по банковскому регулированию и надзору и Совет по рынку капитала Турции.

В конце 2000 г. Турция испытала серьезный экономический спад. 19 февраля 2001 г. на заседании Совета национальной безопасности разразился скандал, который долго вызревал из-за натянутых отношений между премьер-министром и президентом Турецкой Республики, что вызвало самый большой экономический кризис за всю историю Турции. За одну ночь процентные ставки взлетели на 7000 %, и если раньше за доллар давали 60 000 лир, то теперь доллар стоил 1 млн 300 000 лир, а через некоторое время достиг и отметки 1 млн 600 000 лир. Банковский сектор до этого времени привык пользоваться прибыльностью коротких позиций, а теперь, когда дела так осложнились, стало ясно, что реальный сектор, который лицом к лицу столкнулся с неподъемным грузом выплаты высоких процентов, подвергся тяжелейшему удару.

Совет директоров Garanti провел ряд собраний, чтобы определиться со списком необходимых шагов, которые помогли бы банку выйти из кризиса с минимальными потерями. Было решено, что следует объединить между собой Körfezbank и Ottoman Bank, которые в течение нескольких лет серьезно зарекомендовали себя с точки зрения эффективного управления операционными расходами. Предполагалось, что слияние двух банков принесет пользу не только в обслуживании эксклюзивных групп клиентов, но и в банковском обслуживании институциональных клиентов. Устойчивые позиции в финансировании внешней торговли и стремление к образованию мощной синергии с широко известными зарубежными брендами мы считали основными факторами увеличения рыночной доли объединенного банка. Были обозначены главные цели такого слияния – обеспечение условий для еще большего проникновения в клиентские массы, усиление финансовой структуры и повышение показателей производительности труда.

В Турции подобное слияние происходило впервые, поэтому не существовало никаких законов, не были разработаны методики и процедурные моменты подобного мероприятия, словом, никто не обладал опытом в подобных вопросах. Был сформулирован основной принцип: «Слияние – это большие перемены», а в этой сфере у нас мы накопили колоссальный опыт. Была создана команда, которая немедленно приступила к управлению проектом объединения двух банков. Юридические процедуры, анализ соответствия всех банковских процессов, оценка состояния кадрового состава и управление контактами и взаимоотношениями – именно на эти четыре направления была поделена работа проектной команды. На этом этапе стало очевидным очень важное преимущество, которое впоследствии значительно облегчило работу по приведению к общему знаменателю методов работы и банковских процессов. Речь идет об объединении в 1999 г. IT-инфраструктур и операционного обслуживания в единый центр.

Были тщательно исследованы и приведены в полное соответствие методы деятельности обоих банков, использовавшиеся там документы, информационные базы данных и финансовые таблицы. «Центр оценивания», созданный на базе отдела кадров, занимался вопросами оценки не только профессиональных знаний сотрудников, но и уровня их полномочий. Был сделан сравнительный анализ клиентских групп обоих банков и определены банковские продукты и услуги, необходимые для каждого типа клиентов.

Был разработан очень серьезный план управления взаимоотношениями и контактами, в котором четко распределялись роли между сотрудниками, клиентами и прессой. Предполагалось, что такие взаимоотношения будут прозрачными и систематическими. Комитет по руководству слиянием двух банков собирался еженедельно, принимал оперативные решения и следил за тем, чтобы ни один из пунктов плана не оставался без внимания. Такая напряженная работа длилась ровно 34 дня. За это время была пересмотрена документация по 17 000 клиентам, из которых 11 250 считались активными, а 2100 общих клиентов были окончательно переведены в соответствующие отделения Ottoman Bank.

Через доскональный контроль прошли и 5300 стандартных кредитных договоров. Были приведены в соответствие с едиными требованиями 26 000 документов по внешней торговле. Через «Центр оценивания» прошли не менее 400 сотрудников. 70 % персонала Körfezbank продолжили свою трудовую деятельность или в Ottoman Bank, или в других организациях и компаниях, принадлежавших Doğuş Group. Количество файлов и процедур было не слишком велико, и из-за некоторых различий в использовании прикладного программного обеспечения процесс передачи дел и документации осуществлялся преимущественно вручную, но тем не менее работа над проектом подошла к концу, и 31 августа 2001 г. деятельность Körfezbank была полностью остановлена.

Примерно через полтора месяца cовет директоров принял решение о слиянии Garanti Bank и Ottoman Bank, у которого дела шли хуже, чем предполагалось. Такое решение было вызвано несколькими факторами – Garanti на тот момент был самым крупным частным банком Турции по размерам активов, причем чрезвычайно высокого качества, нам не было равных в коммерческом и индивидуальном обслуживании. Проект по очередному объединению стартовал 22 октября 2001 г. Мы придерживались уже разработанной методики. К 14 декабря, когда по всей стране праздновался Шекер байрам (праздник по случаю окончания мусульманского поста), процесс объединения должен был закончиться. Клиентов и документации было очень много, к тому же Ottoman Bank занимался и индивидуальным кредитованием, и выдачей кредитных карт, да еще и предоставлял свои услуги через альтернативные каналы без использования банковских отделений. Исходя из всего этого было решено, что на этот раз передача всех дел произойдет в автоматическом режиме.

Методика такого проекта, разработка и реализация необходимых шагов остались неизменными. Но разнообразие продуктов и услуг, количество банковских отделений, широко развитая организационная структура и огромное число сотрудников стали причинами того, что на этот раз проект по слиянию банков проходил в еще более напряженном ритме. Тем не менее в течение 39 дней были проработаны 560 000 клиентов; осуществлен переход 56 отделений Ottoman Bank в сеть отделений Garanti Bank, состоявшую из 145 отделений, а также установлено, что имеется 85 000 общих клиентов. Был проведен анализ 18 000 клиентов, получивших кредиты.

Страница