После меня – продолжение… - читать онлайн книгу. Автор: Акин Онгор cтр.№ 111

Специалисты Garanti Teknoloji и прибывшие из компании IBM консультанты приступили к созданию хранилища данных, которое является на сегодняшний день одним из основных компонентов системы управления взаимоотношениями с клиентами. Первые шаги по созданию хранилища были сделаны в 1998 г., но одновременно с этим велась работа еще в нескольких направлениях, например создавался словарь банковских терминов, а также изыскивались способы упрощения и консолидации финансовой отчетности. Банку Garanti приходилось иметь дело с сотнями отчетов, количество которых порой превышало 700.

Нужно было получить ответы на вопросы «Чем мы должны управлять?» и «Кто и конкретно за что должен отвечать?». Продуманные ответы на эти вопросы позволили бы не только создать серьезную модель управления, учитывающую в том числе и предпочтения клиентов, но и довести количество отчетов до 40. Такой метод выглядел весьма радикальным, но усилия компании Garanti Teknoloji по созданию хранилища данных для Garanti были высоко оценены, и в 2001 г. на конкурсе «Управление информацией» (Information Management Awards) она попала в число финалистов.

Создание первого в Турции хранилища данных шло параллельно с формированием видения банка в области управления взаимоотношениями с клиентами. Уже к 1999 г. у нас появилось намного больше знаний в этих вопросах. Благодаря проекту BPR производительность труда в банке повысилась на 58 %, группы сбыта вдвое увеличили количество посещений клиентов, а производственные мощностей расширились примерно на 20 %. Но самое главное, в клиентских базах данных, которые начали создаваться с 1996 г., уже накопилось очень много важной и серьезной информации. Все это позволило нам определить видение будущего в вопросах управления взаимоотношениями с клиентами, которое было сформулировано так: «Что собой представляет клиент? В каком продукте он нуждается? Каковы его привычки и предпочтения в использовании банковского продукта? Какова рентабельность этого клиента?»

Для решения всех этих вопросов были вложены немалые средства в самые передовые технологии. К проекту были привлечены новые специалисты, которые трудились над созданием статистического моделирования. В результате были определены пути поиска подходящего клиента, создана подробная система определения его рентабельности, разработаны методы сегментации клиентов, проведен анализ их предпочтений и привычек. В процессе пилотного тестирования было проведено несколько кампаний и получены не только ответы на поставленные вопросы, но и крайне обнадеживающие результаты по продажам банковских продуктов. Эти результаты привели к тому, что и в Garanti Teknoloji, и в Garanti Bank при полной поддержке организационных структур был взят курс с прицелом на будущий успех, смысл которого заключался в такой фразе: «Продуктивные взаимоотношения с клиентами должны стать стилем жизни банка».

Процессы централизации и слияния некоторых операций привели к необходимости создания технологической инфраструктуры. Следовало начать тщательную подготовку к ее созданию, для чего требовалось не менее 1000 сотрудников, а также провести ряд мероприятий, направленных на серьезное улучшение качества и операционной эффективности всех банковских процессов.

Предполагалось, что количество клиентов Garanti будет постоянно увеличиваться, а значит, будет расти и поток документации. Для его обработки и была нужна инфраструктура, к созданию которой приступила компания Garanti Teknoloji. Благодаря непрерывной работе сети у сотрудников появилась возможность входить в информационную систему и видеть текст документа на экране, т. е. отпала необходимость работы с физическим документом. Это было особенно важно для работы с чеками; в каком бы уголке Турции ни проводились операции с ними, в ту же ночь вся информация поступала в Стамбул. Скорость проведения банковских операций значительно возросла, то же самое можно было сказать и о качестве обслуживания, что закономерно привело к тому, что все большее число клиентов стали предпочитать именно банк Garanti. Таким образом, число операций с чеками за год достигло отметки 5 млн, а количество заполненных бланков заявлений на проведение подобных сделок – 2 млн.

Способность вести дела без необходимости наличия оригиналов документов привела к тому, что на повестку дня встал вопрос об автоматизации всех рабочих процессов. Сначала все отделения и центры были обеспечены факсами, по которым в единый центр передавались все заявки от клиентов на проведение банковских операций. Исполнитель, находившийся в едином центре, должен был открыть приложение, соответствовавшее поступившей заявке, и на экране в отделении отслеживать процесс выполнения этой процедуры. Оригиналы документов поступали несколько позже и уже вручную подшивались в соответствующие папки.

Применявшаяся в то время операционная система, самыми важными критериями которой были внимательность обслуживающего персонала, знание самой системы и скорость работы, проигрывала схватку со временем, поэтому вскоре перестала в полной мере соответствовать запланированным целям и уже не могла уже обеспечить повышение показателей производительности труда. Перед нами стояла новая задача – привести в полное соответствие операционную систему и систему управления рабочими процессами и документооборотом. Вот почему в 1998 г. мы заменили последнюю на систему, предложенную нам IBM.

Компания Garanti Teknoloji предвидела, что со временем операционная система не сможет удовлетворять все потребности, потому разработала собственное программное обеспечение, получившее название StorAge. Эта программа работала таким образом, что при выборе какого-нибудь конкретного процесса из системы управления рабочими процессами автоматически открывались приложения и документы, необходимые для работы именно с ним. Появилась возможность автоматического переноса данных из документа в приложения. Была предусмотрена электронная архивация файлов, без использования оригиналов документов. Отныне операционная система полностью соответствовала применявшимся методам документооборота и управления рабочими процессами.

В свое время я предоставил Айхан-бею план-программу на последующие пять лет, где кроме всего прочего объяснял, какую пользу принесет объединение операционных и технологических процессов банков, принадлежащих Doğuş Group. Я предложил провести такое объединение в два этапа. На первом этапе общее технологическое руководство Garanti Bank, Ottoman Bank и Körfezbank привело бы не только к слаженной работе этих банков, но и к значительной экономии. На нас обратили бы пристальное внимание лизинговые и страховые компании Группы. На втором этапе произошло бы объединение операционных процессов. Garanti как самый развитый из всех банков Группы стал бы для них отличным примером, и централизованное управление операциями позитивно сказалось бы на деятельности этих банков.

В соответствии с моими предложениями было принято стратегическое решение о том, что технологическую поддержку финансовой деятельности трех банков Группы – Garanti Bank, Ottoman Bank и Körfezbank будет оказывать компания Garanti Teknoloji. Был запущен проект «Объединение информационных технологий», в рамках которого для каждого из банков решались вопросы инвестиций и уменьшения эксплуатационных расходов. В одной точке сошлись знания, навыки, профессиональная компетенция, и отныне развитие технологий можно было рассматривать как преимущество в конкурентной борьбе. Для Группы это значило, что появилось больше возможностей для тесного взаимодействия между банками. Поначалу руководители, ответственные за технологическую поддержку Ottoman Bank и Körfezbank, высказывали свое недовольство проектом объединения, но тем не менее этот этап был успешно завершен.