Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 52

1) инновации продуктов и услуг;

2) инновации процессов;

3) улучшение существующих продуктов и услуг;

4) улучшение существующих процессов.

Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с качеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «четырех остриях». Всеобщая ошибка – мысль о том, что все, что нужно, достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно, это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижима.)

Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенством, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорит.

Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым случаем!

Но вот в чем заключается истина: хорошие процессы и хорошие операции существенны, но это не самые важные составляющие качества в глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только существенны, но и важны. Продукт или услуга должны иметь спрос. «Острия 1, 2 и 3» помогают обеспечить его, а «острие 4» – нет.

Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Их надо создать и взрастить менеджменту. Это одна из главных причин, о которой Деминг часто говорит так:

Итак, все четыре «острия» существенны. Они перечислены в порядке важности; но порядок их использования на практике, как правило, обратный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые процессы «капризничают», а мы не знаем, почему. Глупо начинать производство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопробную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас) уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь лучше? В конце концов, мы знаем гораздо больше о том, что производим и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если мы сейчас плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качество той работы, которую мы еще не начали?

Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль, служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли японцев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?

Более малого размера, если это нужно; более броского дизайна, если это пользуется спросом; более экономично, если надо; с более мощным двигателем, если это требуется; и все это – более надежно, как о том свидетельствуют обзоры изданий, непрерывно анализирующих потребительский спрос на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учиться – и как же хорошо они учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое? Однако многие, кажется, склонны думать, что японцы делают что-то не так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по причинам, мне не совсем понятным, большинство людей в Британии смотрят на образование с некоторой долей презрения. Что еще печальнее, многие люди, занятые в сфере образования, сами демонстрируют весьма ограниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном непрерывном обучении и переобучении.

Итак, неужели японцы только учились и не создавали ничего собственного, нового? Не знаю, можно ли сказать то же самое о прошлом, но кто может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и продолжат это делать в будущем? ^[60] Вспомните, к примеру, об оптических приборах и музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, но сейчас мы находимся там, где находились раньше. Мы сами должны внедрять инновации и использовать их наилучшим образом. Отметим также, что при этом мы подразумеваем под качеством лишь удовлетворение требований допусков!

Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет?! Округляя числа, Деминг предупреждает нас, что у нас, возможно, сосредоточено не более 10 % всех требуемых инноваций.

Откуда же появляются инновации? Откуда приходят идеи? От потребителя? Путем опросов о том, в чем он нуждается? Вовсе нет. Часто потребитель сам не знает, что ему сейчас нужно. Он также не очень-то представляет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы, производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом, то определенно будем отставать на несколько (весьма больших!) шагов от потребителя, а также окажемся позади наших более предусмотрительных конкурентов. Дела обстоят совсем не так, как в прошедшие времена:

Теперь мир движется быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:

Давайте посмотрим на вещи глазами пользователя. Если мы рассматриваем какое-либо нововведение, то каким бы существенным оно ни казалось с точки зрения тогдашнего нашего образа жизни и работы, факт остается фактом: и мы, и мир в целом чудесно обходились без этого нововведения. Люди не могут испытывать потребность в том или желать того, чего они не знают. «Незнание есть благодать», – гласит пословица. Может быть, мы и не способны сейчас обходиться без телефаксов, радиотелефонов, компьютерных редакторов, пищи быстрого приготовления, микроволновых печей, супермаркетов, шариковых ручек, синтетических волокон (и вообще всего синтетического), но мы же существовали и без них. Мы обходились без всего этого – такова была наша жизнь. Мы, потребители, даже не представляли себе возможность появления всех этих новинок, это просто не приходило нам в голову. А как насчет тех инноваций, которых мы сейчас с нетерпением ожидаем в очереди? Что? Вы ничего особенного не ждете? Скорее всего, так оно и есть. Но когда полезная инновация в самом деле становится доступной – все равно из какого источника, – потребитель понимает, как она ему необходима. Если она доступна только из одного источника, это как раз то место, куда он обращается, чтобы получить ее. Если она доступна из нескольких источников, то потребитель начинает искать наиболее выгодный для себя. А что еще более очевидно – любой источник, не способный представить искомую инновацию, оказывается не у дел.