Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 50

Личность Деминга – наглядная иллюстрация приверженности цели непрерывных улучшений, которую он сам же проповедует в первом из своих четырнадцати пунктов. Боюсь, что от сравнения с Демингом проиграло бы большинство из нас: к тому времени, когда люди достигают даже половины его возраста, мыслительный процесс нередко окостеневает.

Для некоторых людей даже те идеи Деминга, которые были высказаны им в последние годы, казались радикальными и амбициозными. Однако современный мир стал свидетелем многих перемен, как позитивных, так и негативных. И достаточно большие перемены за последние десять лет совпали с предсказанным в учении Деминга. С точки зрения философии Деминга, в основном происходили изменения к худшему. Поэтому, когда мы будем рассматривать последние результаты работ Деминга и его новые концепции, возможно, кажущиеся совершенно неприемлемыми для скептиков, давайте настроимся на открытое и по возможности позитивное восприятие, ведь Деминг так много раз оказывался прав! Совершенно верно, что, если бы мир мог измениться в том направлении, в котором желал Деминг, это был бы значительно более счастливый мир, нежели тот, который предсказывают другие теории развития. Но:

И здесь мы адресуем слова Деминга ко всем, кто действительно могут слышать и воспринимать то, что он говорит:

Эта часть книги описывает новый климат.

Радость от работы. Появляется ли это где-нибудь в BS 5750 (IS09000), в трудах Джурана или Кросби? ^[58] И можем ли мы найти это у самого Деминга ранее 1988 г.? Похожий смысл можно усмотреть разве что в его выражении «гордость своей работой» – пункт 12 в сформулированных в начале 80-х гг. четырнадцати пунктах Деминга. Возможно также, данный момент не получил заслуженного внимания, поскольку в том же пункте говорится о необходимости отмены аттестации персонала.

И все же именно в 1988 и в последующие годы выступления Деминга начинались следующей фразой:

Например, перед самым началом семинара в Лондоне в июле 1987 г. Деминг говорил:

Месяцем позже в Денвере:

Аналогично, на протяжении первых двух минут Британского телевизионного документального фильма «Рецепты доктора» (на который мы уже ссылались в главе 9) мы слышим:

Конечно, пребывание на четырехдневных семинарах Деминга – это прежде всего образование, процесс обучения. И естественно, в процессе обучения мы должны испытывать удовольствие:

Немного загадочно Деминг указывает, что еще один момент, делающий учебу радостной и веселой и превращающий в источник удовольствия, возникает, когда кто-то задает глупые вопросы, чем забавляет остальных, – дело только за добровольцами. Те, кто посетили хотя бы один из его четырехдневных семинаров, понимают, что это означает!

Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть такую далеко идущую и нереалистичную концепцию, как «радость от работы»? И сколько глубокого смысла и предпосылок содержится внутри этих слов (можно было бы отнести их и к пункту 8 «избавьтесь от страхов»)! И все же противоречивая точка зрения относительно того, в чем заключается задача менеджмента, дает нам жизненно важное звено для связи всего предшествующего в учении Деминга. Как мы можем достигнуть «постоянства целей» для постоянного улучшения (пункт 1), не испытывая радости от работы? Как можем, не получая удовольствия от работы, «принять новую философию» (пункт 2)? Вспомним слова Ноэля Коварда, играющего роль капитана Ди в фильме In Which We Serve («Там, где мы служим»):

В следующей главе мы рассмотрим роль процесса инновации в выживании и обеспечении будущего успеха компании. Если хотите, сравните шансы успешной реализации важных нововведений людьми, которые получают радость от своей работы и которые не получают ее.

В главе 29 мы рассмотрим подробный список «порочной практики» менеджмента, к которой Деминг относится с отвращением, – такой, например, как аттестация персонала (управление по целям) и использование произвольных числовых показателей. В их основе лежат конфликт, конкуренция и страх, что напрямую противоречит концепции сотрудничества «выигрывают все» (см. главу 15).

Почему эта практика так распространена и поддерживается столь многими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших возможных результатов при плохой работе (см. главу 3). Когда управление и условия работы никуда не годятся, такие подходы (как минимум на поверхности) делают ситуацию менее плохой, чем она была ранее. В этом контексте концепция радости от работы, пожалуй, смехотворна, но Деминг не думает о такой сиюминутной задаче, как улучшение плохой работы. Он озабочен перспективой преобразования плохой работы в хорошую и очень хорошую, и в данном контексте радость от работы играет большую роль.

Поговорим о мотивации. Сейчас мы много слышим о мотивации сотрудников. Имеются различного рода программы, которые, на первый взгляд, нацелены именно на мотивацию: вовлечение персонала (Employee Involment, EI), группы для соучастия сотрудников в управлении (Employee Participation Groups, EPG), качество рабочей среды (Quality of Work Life, QWL). Первая реакция тех, кто только что столкнулись с четырнадцатью пунктами, такова: как мы сможем мотивировать сотрудников, если нужно устранить аттестацию, страх, цели, стимулы, угрозы и призывы? Резкий ответ Деминга на это таков, что, если бы руководство прекратило демотивировать своих сотрудников, ему не понадобилось бы беспокоиться о том, как мотивировать их.

Предположим, руководство достигло успеха в том, что Деминг называет своей работой, – в создании возможностей для поддержания удовольствия от работы. Какая нужда была бы у них тогда заботиться о мотивации? Ведь все это уже есть. Обеспечьте удовольствие от работы – и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу радость – и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы ЕL, QWL и им подобные больше не понадобятся. Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, нежели внешними мотивами (см. часть Д пункта 6 в системе глубинных знаний, глава 18). Они становятся «гражданами первого сорта», ответственными перед самими собой. Они становятся целеустремленными и эффективными, с энтузиазмом вносят свой вклад в «четыре острия качества» ^[59] (мы рассмотрим их в следующей главе). И наоборот, те, кто страдают от системы, не дающей возможности радоваться и не поддерживающей стремление получить удовольствие от работы, не будут, просто не осмелятся вносить свой вклад. Радость от работы в значительной степени нивелируется современным менеджментом, а также политическим и социальным окружением, в котором мы живем, поэтому неудивительно, что мы находимся в упадке. Ибо: