Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 61

Страница

Дальнейшим следствием формализации является жесткое разделение труда на всех уровнях механистической бюрократии. Мы уже говорили о глубокой специализации в деятельности операционного ядра и четком разграничении линейных и аппаратных полномочий. Столь же отчетливо административные структуры отделены от операционного ядра. В отличие от организации с простой структурой здесь менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях.

Разделение труда между планирующими работу аналитиками и выполняющими ее операторами носит чрезвычайно жесткий характер. В целом из всех пяти конфигураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям – вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по статусу.

Таким образом, механистическая бюрократия функционирует в соответствии с классическими принципами менеджмента: формальные полномочия «просачиваются» вниз по строгой иерархии, на всех уровнях которой поддерживается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. Ошибка теоретиков-классиков была не в провозглашении этих принципов, а в том, что они настаивали на их универсальности. На самом деле они применимы только к механистической и еще к одной конфигурации. ^[49]

Все вышесказанное наводит на мысль о том, что механистическая бюрократия – это структура, «одержимая» контролем. Менталитет тотального контроля пронизывает ее сверху донизу. Предлагаем вашему вниманию три, иллюстрирующие то, какое значение придается контролю на разных уровнях иерархии, цитаты. Вот как описывает свою работу один из мастеров в сборочном цехе компании Ford (в самом основании иерархической пирамиды):

На среднем уровне свои проблемы, но принцип контроля тот же: «Если инженер-разработчик не стоит за чертежной доской, значит, он не делает работу, за которую он должен получать заработную плату. Высшее руководство… не может доверять подчиненным, если те наглядно не демонстрируют выполнение заданий» (Burns, 1971 : 5253). А вот что рассказывает о своей работе исполнительный директор:

«Пунктик» на контроле отражает два основных факта. Во-первых, механистическая бюрократия стремится устранить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и перерывов двигалась по «накатанной колее». При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий. Оно должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Во-вторых, из-за особенностей структуры механистические бюрократии постоянно охвачены конфликтами; для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. Жесткое разделение по вертикали и горизонтали, строгое разграничение подразделений, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операционной деятельности – все это благодатная почва для конфликтов. Как отмечает Джоан Вудворд, в организациях подобного типа идеальные социальные и технические системы просто не совпадают:

Отсюда и повсеместное распространение менталитета контроля. Механистические бюрократии озабочены тем, чтобы исключить любые проявления открытости, посредством которой сотрудники могли бы «разряжать» назревающие конфликты и находить самостоятельные решения. Вышестоящее руководство не интересует мнение участников конфликта. Напротив, менеджмент стремится к максимальной герметичности, жесткому контролю над всем и вся.

Контрольный «пунктик» помогает объяснить и рост численности вспомогательного персонала в подобных организациях. Многие из предоставляемых им услуг можно приобрести у внешних поставщиков. Однако такой шаг оставляет организацию незащищенной перед рыночной неопределенностью, приводит к перебоям в системах рабочих потоков, которые она всеми силами пытается регулировать. Поэтому организация предпочитает «производить», нежели «покупать». Для этого ей надо иметь в своем составе как можно больше вспомогательных служб, с тем чтобы контролировать все, от заводской столовой до юридического отдела штаб-квартиры.

Основная задача менеджеров стратегической вершины подобных организаций – отладка бюрократических механизмов. В соответствии с упоминавшимся нами определением Р. Ханта, это «организации-исполнители», не предназначенные для «решения проблем». Они сконцентрированы на поиске максимально эффективных путей достижения результатов. Поэтому менеджеры стратегического апекса этих структур выполняют предпринимательские функции в исключительных случаях.

Страница