Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 58

В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В частности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного директора организации. Поэтому ключевой частью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руководителя) и органического операционного ядра. Как правило, руководитель организации принимает на себя всю полноту ответственности; довольно распространена ситуация, когда ему напрямую подчиняются все сотрудники. Группирование в организационные единицы – если оно вообще имеет место – чаще всего происходит по функциональному принципу, а их деятельность непосредственно координирует руководитель.

В этой структуре и коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Так, специалисты Университета Макгилла, изучив деятельность малой фирмы по производству насосов, рассказывали, что «нередко можно видеть, как президент компании беседует в цеху с механиком. Подобного рода коммуникативные нюансы позволяют президенту узнавать о проблемах с оборудованием раньше, чем о них доложит начальник цеха». ^[48] Для таких организаций характерны гибкие рабочие потоки, а операторы выполняют относительно неспециализированную деятельность и легко подменяют друг друга.

Процесс принятия решений также отличается гибкостью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является, конечно, прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему особенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стратегия, весьма редко выражаемая в эксплицитной форме, оказывается отражением того, как руководитель представляет себе место организации во внешней среде. Фактически стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.

Пожалуй, к наиболее важным аспектам деятельности руководителя относятся урегулирование разного рода проблем и предпринимательское внедрение инноваций. Серьезное внимание он уделяет также вопросам руководства и мониторингу информации, что отражает важную роль прямого контроля и стремление к информированности. Более формальные аспекты управленческой деятельности (например, представительские функции), напротив, не имеют большого значения, как невелика и потребность делиться информацией и распределять ресурсы внутри организации, так что власть и информация остаются на стратегическом апексе.

Рис. 8.1. Простая структура

На рис. 8.1, за основу которого взят наш логотип, символически изображена простая структура: мы видим большой объем ответственности стратегической вершины, отсутствие вспомогательных подразделений и незначительную срединную линию.

Прежде всего, внешняя среда простой структуры является одновременно простой и динамичной. Простота внешней среды означает, что руководитель организации способен осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Высокая же динамика внешнего окружения требует органической структуры: коль скоро нельзя предсказать положение организации в будущем, стандартизация как механизм координации должна быть отвергнута. Еще одно обычное для простой структуры условие – наличие относительно простой и в то же время нерегулируемой технической системы. Сложные системы потребовали бы развитых структур вспомогательного персонала, которым приходится делегировать власть над техническими решениями, а регулируемые – бюрократизации операционного ядра.

Пожалуй, самым важным, обусловливающим появление вариаций простой структуры фактором является стадия развития организации. Новая организация склоняется к простой структуре независимо от того, каковы ее внешняя среда или техническая система, а лишь потому, что она еще не успела развить свою административную структуру. Чтобы «дела шли», приходится полагаться на лидера. Таким образом, мы можем заключить, что в годы становления для большинства организаций характерна простая структура.

Однако многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой. Для них неформальные коммуникации удобны и эффективны. Кроме того, их малый размер предполагает невысокие степени повторяемости и однообразия в деятельности операционного ядра и, следовательно, низкую степень стандартизации. Некоторые организации настолько невелики, что необходимость в прямом контроле со стороны руководителя практически отсутствует, а координация достигается путем взаимных согласований. Эти гибридные организации, которые можно назвать простейшими структурами, представляют собой простые структуры адхократии (с открытыми латеральными коммуникативными каналами).

Еще один вариант – кризисная организация – возникает, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, вне зависимости от ее обычной структуры, к централизации. Ввиду необходимости быстрых согласованных реакций власть передается в руки главного руководителя, что способствует ослаблению бюрократизации. (Конечно, сложно структурированные организации, оказавшись в кризисной ситуации, не ликвидируют свои техноструктуры и срединные линии, но могут временно лишить их прав принятия решений.) Джеймс Томпсон описывает особую кризисную организацию, которую он называет синтетической (Thompson, 1967). Речь идет о временной структуре, образованной для преодоления последствий стихийных бедствий. В новой ситуации и исключительно враждебных условиях среды особая роль принадлежит руководителю. (Разумеется, постоянно действующие организации, специализирующиеся на работе в чрезвычайных ситуациях, такие как Красный Крест, разрабатывают стандартные процедуры и используют более бюрократическую форму структуры.)

Личная потребность во власти рождает другой вариант простой структуры, который мы называем автократической организацией. Сосредоточивая власть в своих руках и избегая формализации поведения как посягательства на свои властные полномочия, главный руководитель, по сути, создает в своей организации простую структуру. Аналогичная «судьба» ждет и харизматическую организацию, лидер которой получает власть не потому, что он ее узурпирует, а в силу того, что его щедро наделяют ею сторонники. В обоих этих случаях возникновения простой структуры важную роль играет, по-видимому, культура. Менее индустриализованные общества, в силу недостатка в необходимой для административной вспомогательной деятельности в бюрократических структурах образованной рабочей силе, видимо, более расположены строить организации вокруг сильных лидеров, координирующих их деятельность посредством прямого контроля. Сила автократии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре даже очень крупные организации развитого общества (как это было с компанией Ford Motor в последние годы руководства ею Генри Фордом).