Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 79

1. Почему в плане проекта, составленном при помощи СРМ, условием для начала операции является только завершение предыдущих работ и наличие их результатов? Чтобы началось выполнение операции, нужен не только результат операции-предшественника, но и наличие исполнителя. Это два одинаково необходимых условия.

2. Что происходит с критическим путем после выравнивания ресурсов? Не меняется ли набор входящих в него операций? Сейчас в нем появился резерв по времени, поскольку после перераспределения исполнителей (по принципу «в первую очередь — на критический путь») увеличилась длительность других цепочек работ. В то же время, по определению, критический путь — это путь, на котором нет запаса по времени.

Проблему, указанную во втором пункте, осознают многие. Специалисты видят, что после выравнивания ресурсов длительность проекта по расписанию сильно увеличивается и иногда даже превышает заданный срок окончания работ. Поэтому люди предпочитают придерживаться первоначального графика, в котором не были выравнены ресурсы, и надеяться, авось сработает. А потом связывают провал проекта с нехваткой ресурсов.

Сдвиг парадигмы — то есть изменение наших представлений, верований — происходит внезапно. Люди за мгновения переключаются с одной парадигмы на другую. К сожалению, не всегда это проходит гладко. Иногда мы оказываемся заперты в границах своих парадигм. Мы понимаем, что в наших же интересах поменять привычный стиль поведения, может, даже глубинные убеждения, но почему-то никак не можем измениться. И исполнители, и менеджеры проектов знают, что длительности, закладываемые в план, очень неточные. Нелогично расставлять на основании их точные даты сотен и тысяч взаимосвязанных операций расписания. Однако они никак не могут поверить, что может быть иначе. Они — заложники парадигмы детерминистического мышления.

Самюэль Калберт [6] считает устойчивость парадигм основной причиной проявления сопротивления переменам. Он пишет: «Очень важно, чтобы вы понимали: восприятие людей определяется абсолютно конкретными интересами, мотивами и движущими силами, которые, однако, вам неведомы и неподвластны». Возможно, вы будете противостоять не одной, а нескольким разным парадигмам. Данную идею он выводит из следующей своей гипотезы: «Организация — это творение направленной на нее мысли». Из чего следует, что «те, кому дают совет, меньше всего настроены воспринимать его как ценную идею и в первую очередь видят в нем угрозу своим планам и происки врагов, блюдущих собственные интересы». Иными словами, сопротивляетесь-то вы — хозяева организации, а не те, кто высказал свое мнение по поводу преобразований. В заключение Кал-берт пишет: «Какой бы очевидной ни была необходимость перемен, формулы трансформации парадигм не существует». Иными словами, универсального способа преодоления власти парадигмы нет.

9.3. Модель сопротивления изменениям по Голдратту

Свою модель Голдратт назвал «шесть рубежей сопротивления». Она описывает личностные аспекты неприятия перемен. Я не придумал, как можно было бы применить ее для эффективного планирования и проведения преобразований. Тем не менее это интересная и логичная теория, которую стоит знать, раз уж речь идет о процессе изменений. Это дополнительный материал, не заменяющий анализа системы и моделей поведения, о которых мы говорили ранее. Шесть уровней сопротивления, выделенные Гол-драттом, выглядят примерно так (он сам иногда немного меняет формулировки):

1. Это не мои проблемы! (Столкнувшись с трудностями, люди часто склонны винить других и перекладывать ответственность за решение проблемы на чужие плечи.)

2. Несогласие с новым решением. (Люди склонны мыслить в привычных категориях. Считается, что, если не сработало в прошлый раз, значит, просто приложили недостаточно сил, и надо попытаться снова.)

3. Несогласие с некоторыми деталями решения.

4. Да, но... решение приведет к нежелательным последствиям (например, руководство или клиент заставит нас убрать буферы из плана).

5. Да, но. у нас это не сработает. (Есть препятствия, якобы присущие только нашей ситуации.)

6. Беспредметный страх, мешающий двигаться вперед (сопротивление парадигмы).

Голдратт указывает, что, как правило, реакция людей на перемены проявляется именно в указанном порядке. Если где-то посреди пути внедрения нового человек запутывается и теряет ориентацию в происходящем, он вновь возвращается к первому рубежу сопротивления, а не остается на том, где запнулся.

Модель «3-4-3», описанная ранее, показывает, насколько трудно, в общем случае, провести большую организацию, состоящую из множества людей, через все рубежи сопротивления.

9.4. Нужен ли пилотный проект

Чаще всего, когда в компании рассматривается предложение внедрить ССРМ, руководство говорит: «Давайте сделаем сначала пробный проект». Я всегда в таких случаях тщетно стараюсь отговорить менеджмент от проведения подобных проб. Поэтому, когда и вы будете планировать пилотный проект, действуйте следующим образом:

1. Самое главное — в качестве пилотного выберите проект под руководством человека, который по-настоящему заинтересован во внедрении ССРМ.

2. Письменно изложите, чего вы ждете от пилотного проекта.

3. Составьте устав пилотного проекта.

4. По возможности постарайтесь, чтобы исполнителям не приходилось разрываться на части между вашим пилотным и другими проектами.

5. Перед запуском проекта обучите всю команду.

6. Составляйте расписание по методу ССРМ вместе со всей командой. Заручитесь их согласием с получившимся графиком.

7. Обеспечьте готовность ПО и процедур до запуска проекта.

8. Удостоверьтесь, что в компании как следует работают процессы управления проектами (например, управление изменениями, рисками, решением проблем, коммуникациями).

9. Отслеживайте настроения в команде проекта. Совместно решайте все возникающие проблемы.

Если будете следовать этим рекомендациям, ваш пилотный проект пройдет успешно, и вы сможете показать затем, какие положительные результаты уже принес даже этот, всего лишь пробный проект.

9.5. Примеры возражений

Ниже приведен список возражений, которые приходится слышать в процессе перестройки компании на работу по ССРМ. Конечно, необязательно в любой организации высказываются именно все эти опасения и в данном объеме. Считайте, что это «горячая десятка» в рейтинге аргументов против ССРМ, которая даст вам представление о том, чего можно ожидать. Когда слышите что-то подобное, не падайте духом. Во всех компаниях, где мне приходилось выслушивать подобные речи, ССРМ в конце концов успешно внедрялась. Я не привожу ответов на данные возражения, поскольку думаю, что вы уже и сами понимаете, как можно ответить. Кроме того, в вашем случае, в вашей компании правильный ответ может отличаться от моего. Лучшая тактика — выслушать, принять к сведению и просто призвать собеседника все же попытаться.

1. Если это так здорово, почему в других компаниях нашей отрасли до сих пор этот метод не внедрен?