Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 77

Как и все модели, «семь С» является неполной. Еще Деминг советовал менеджерам обращать внимание на такие внешние по отношению к бизнес-системе факторы, как заказчики, поставщики и даже конкуренты. Кроме того, «семь С» — модель статичная. Все коммерческие организации являются сложными, динамичными и гибкими системами. Это означает, что они постоянно меняются. Трудность в том, чтобы руководство сумело направить эти изменения в позитивное русло.

Для достижения целей необходим эффективный механизм получения обратной связи — чтобы можно было постоянно отслеживать и корректировать состояние дел в соответствии с планом. Как в любом проекте, изучая данные о состоянии буферов, вы поймете, по плану ли проходит внедрение метода ССРМ. Кроме того, как и всегда, необходим контроль качества, чтобы результаты операций соответствовали всем предъявляемым к ним требованиям.

В большинстве организаций для успешного внедрения ССРМ важно изменить привычные модели поведения. Что именно придется менять, зависит от рабочей культуры и правил вашей компании. В табл. 9.1 представлен ряд мер, в рамках которых вы сможете провести сравнительный анализ текущего и желаемого состояния вашей организации. Таблица составлена с учетом модели «семь С» и типовых для бизнеса поведенческих рисунков.

Метод ССРМ обладает рядом свойств, благодаря которым провести его внедрение значительно легче, чем многие другие преобразования:

1) проигравших нет;

2) многие вдобавок получают при внедрении что-то важное;

3) все очень просто;

4) результаты видны очень быстро.

К сожалению, не все в одинаковой степени способны почувствовать позитивность и необходимость перемен, а кто-то будет бояться лишиться чего-нибудь в результате перехода на новый метод работы. Представляю вашему вниманию стратегию по преодолению подобных препятствий.

9.2.2. 3-4-3

Приведу несколько любопытных историй, касающихся основ теории управления. Однажды докладчик на одной конференции по вопросам управления поведал аудитории о правиле «3-4-3», с которым познакомился в ходе изучения вопросов внедрения «кайдзен» («непрерывное совершенствование» по-японски). Как объяснил ему японский коллега, при проведении любых преобразований в любой компании трое сотрудников из десяти, как правило, загораются новой идеей и немедленно начинают ее использовать. Еще трое остаются совершенно равнодушными к новшеству. И четверо занимают выжидательную позицию, присоединяясь к отряду сторонников перемен, только когда новая идея укоренится в компании.

Как и когда приступать к преобразованиям, зависит, конечно, от типа преобразований и от особенностей организации. Я как-то вычитал, что у вооруженных сил Великобритании ушло 125 лет на то, чтобы перейти к использованию асимметричной обуви (разные ботинки для левой и правой ноги). Так и слышу возмущение армейских снабженцев: «Да вы что, ребята! Вы же требуете от меня хороших показателей. А теперь хотите, чтобы я удвоил запасы? Вы только подумайте, реально ли будет держать обувь отсортированной по размерам, чтобы пары не перепутались при пересылке с фабрик на склады и по подразделениям! Расходы взлетят. Сроки поставок вырастут. Да солдаты такие ботинки и надеть-то не смогут. Вы только все усложняете!» Подобные доводы звучали на протяжении 125 лет. Конечно, англичане могли использовать другие формулировки, но суть, без сомнений, была именно такой.

Как считается в научных кругах, чтобы старая теория уступила место новой, должно пройти 25 лет и смениться целое поколение ученых. Кто-то утверждает, что даже два поколения. Чтобы утвердилась новая теория, должны уйти из жизни все сторонники старой. Но это, конечно, справедливо только для нашего цивилизованного века просвещения. Раньше проблема решалась проще: либо сажали в тюрьму, как Галилея, либо вовсе рубили голову. Понятно, почему научная революция так долго набирала обороты. Уоррен Беннис [4] выделяет три типа стратегий преобразований:

1) эмпирические, рациональные стратегии — предполагается, что люди сами пойдут на изменения, так как им это выгодно;

2) стратегии перестройки норм — изменения в организационной структуре, перераспределение ролей, пересмотр отношений необходимы;

3) политика силы — следование воле руководства.

Беннис выводит восемь типов программ преобразований:

1) путем демонстрации и продвижения;

2) через элитные группы;

3) путем проведения тренингов по межличностным взаимоотношениям;

4) через сотрудников организации;

5) путем привлечения специализированных консультаций извне;

6) путем скоординированного процесса циркуляции идей;

7) путем эволюционного исследования;

8) путем изучения процессов.

Каждая стратегия предполагает, что для достижения цели необходимо опираться на знания. Большинство стратегий основано на рационалистическом подходе. Однако Беннис замечает, что наличие знаний само по себе не ведет к эффективным действиям. В заключение Беннис пишет:

«Порой результаты проведенных изменений словно испаряются, поскольку отсутствуют должным образом проработанные процедуры, регулирующие взаимодействие различных элементов системы. В иных случаях проявляются нежелательные побочные эффекты, и приходится отменять все преобразования, поскольку они вступили в конфликт с системой. Так или иначе, необходимо гораздо глубже в рамках всей системы анализировать, с чем связаны, чем чреваты изменения и как их стабилизировать».

В последнее время сторонники преобразований бизнес-структур обращают внимание на то, что для улучшения эффективности работы компании в современных условиях необходимо менять сложившуюся в прошлом организационную культуру. Говорят, что на подобную серьезную трансформацию требуется немало времени, может быть лет восемь-двенадцать. Вот почему многие компании прекращают свое существование еще до того, как им удастся провести необходимую перестройку своих основ.

Возможно, все перечисленные выше соображения и подходы и справедливы, но это далеко не образчики строгого научного мышления. На каждую историю можно ответить другой историей, которая послужит исключением, подтверждающим правило. Многие компании успешно развиваются и достигают высот за сроки, считающиеся минимальными для успешного проведения преобразований (восемь-десять лет). Другие и за большее время даже сдвинуться с места не могут (пример — католическая церковь).

9.2.3. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ

Осознав, что организация — это система динамическая, мы ступаем на почву полноценного научного мышления. Чтобы определить, какие необходимы изменения для достижения желаемых целей, можно использовать модель текущего состояния системы. Поскольку бизнес-системы являются динамическими, такой же должна быть и модель. В данном случае работают «законы пятой дисциплины», описанные в главе 2. Один из самый важных и, пожалуй, самых сложных для понимания и применения — закон «разнесенности» причин и следствий во времени и пространстве. То есть событие, имеющее место сегодня в Милуоки, может оказаться следствием прошлогодних действий руководства в Тампе и вовсе не иметь никакого отношения к новому менеджеру в Милуоки, только что заступившему на этот пост. Да, между событием и новым менеджером есть корреляция, поскольку они совпали во времени и в пространстве, но не прямая взаимосвязь. Никто же всерьез не думает, что результаты финала Суперкубка действительно как-то влияют на фондовый рынок США, однако в СМИ регулярно обсуждаются удивительные совпадения ¹⁸.