Психология переговоров. Как добиться большего - читать онлайн книгу. Автор: Маргарет Нил, Томас Лис cтр.№ 8

Безусловно, поиск подтверждающих доказательств работает в обе стороны. Если вы любите торговаться, то с большой вероятностью будете переоценивать потенциальные выгоды и недооценивать издержки переговоров. Объективно говоря, вы наверняка не хотите прослыть человеком, постоянно стремящимся отхватить самый лакомый кусок. Если ваша склонность к подтверждению сложившегося у вас (предвзятого) мнения слишком часто подталкивает вас к ведению переговоров, то в следующий раз вам, вероятно, лучше дольше подумать, прежде чем начать торговаться.

Но не только предвзятость подтверждения как психологический механизм не дает людям вести переговоры. Пол тоже играет в этом свою роль. Как показывают наблюдения, женщины менее склонны вступать в переговоры, чем мужчины. Лучше всего, пожалуй, этот феномен описан Линдой Бабкок и Сарой Лашевер в их книге Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide («Женщины не просят. Переговоры и гендерные отличия») ^{3}. Они выяснили, что при поступлении на работу мужчины-выпускники со степенью магистра делового администрирования от университета Карнеги – Меллон получают зарплату, на 7,6 процента превышающую плату за труд их однокурсниц-женщин. На первый взгляд может показаться, что эти данные появились в результате действия той же предвзятости подтверждения и что они в очередной раз доказывают то, что все мы и так знаем: за равный труд женщины получают меньше мужчин ^{4}. Но к такому результату можно прийти двумя путями. Во-первых, компании могут активно дискриминировать женщин, предлагая им ту или иную зарплату. Во-вторых, женщины и мужчины могут вести себя по-разному, получая предложение.

Скорее всего, прослеживается и та, и другая тенденция. Когда участников исследования спросили, пытались ли они вести переговоры о назначении им более высокой заработной платы, утвердительно ответили лишь 7 процентов женщин и 57 процентов мужчин. К удивлению авторов, разницы в степени успешности попыток тех и других они не обнаружили. Те выпускники, которые торговались (в основном мужчины), добились увеличения стартовой зарплаты в среднем на 7,4 процента – почти на столько же, на сколько в итоге отличалась заработная плата мужчин и женщин – участников исследования. Очевидно, что если бы все выпускники в выборке, как мужчины, так и женщины, в одинаковой пропорции попытались выторговать для себя более высокую зарплату, то разница в 7,6 процента существенно сократилась бы.

Женщины склонны упускать и другие, менее явные возможности для ведения переговоров. В 2006 году на Открытом чемпионате США по теннису была введена новая система повторного воспроизведения эпизода, позволяющая игрокам оспаривать решения линейных судей. Статистика показала, что примерно каждая третья претензия и у мужчин, и у женщин оказывалась основательной. Кроме того, выяснилось, что при равном количестве женских и мужских матчей, юноши оспаривали решение судей 73 раза, а девушки – только 28 ^{5}. Возможно, у вас и на это найдется аргумент. Например, вы скажете, что рефери оценивают игру теннисисток точнее, чем игру теннисистов. Но есть и другая гипотеза, и ее трудно игнорировать: женщины, даже самые высокопрофессиональные игроки в теннис, менее склонны запрашивать больше, даже если это означает просто пересмотреть эпизод, давший судье на линии основание принять то или иное решение. Поставить под сомнение решение рефери для них равносильно созданию конфликта, и даже эти женщины, пользующиеся непререкаемой репутацией в своей профессии, могут счесть подобный нестандартный поступок вызывающим и не соответствующим их представлениям о правильном спортивном поведении. Поэтому не стоит удивляться, что эффект от персональных теорий о том, что уместно, а что нет, распространяется не только на территорию теннисного корта, но и далеко за ее пределы.

Впрочем, пол, похоже, не единственный фактор, препятствующий вступлению в переговоры. Девяносто три процента женщин не запрашивали повышения зарплаты, но, как показало исследование, многие мужчины тоже этого не делали. Независимо от пола, человек может переживать из-за того, что подобная просьба выставит его в плохом свете – как человека жадного или слишком требовательного. А потому он может принять первое сделанное ему предложение. Ведь, в конце концов, те, кто вступили в переговоры, получили прибавку лишь в 7,4 процента – а эта выгода, возможно, не стоит того, чтобы подвергать свою репутацию риску (или нарываться на то, чтобы предложение взяли назад, сколь бы маловероятной ни казалась такая перспектива).

Однако небольшая начальная разница в оплате может вырасти со временем в огромную диспропорцию. Чтобы вы осознали, насколько масштабной она может стать, представьте себе двух одинаково квалифицированных 30-летних кандидатов на одинаковую должность по имени Крис и Фрейзер. Они получают одинаковое предложение о годовом окладе от одной и той же компании в размере 100 тысяч долларов. Крису удается договориться об увеличении зарплаты на 7,4 процента (до 107 тысяч 400 долларов), тогда как Фрейзер принимает первоначальное предложение. Оба остаются работать в компании в течение 35 лет, ежегодно получая повышение оклада в размере 5 процентов.

Если Крис выйдет на пенсию в 65 лет, то Фрейзеру, чтобы уйти на покой, заработав такую же сумму денег, придется трудиться еще восемь лет. Только вдумайтесь в эту цифру! А ведь единственное отличие между этими двумя работниками состоит в том, что Крис в самом начале договорился о повышении зарплаты на 7,4 процента.

И эти расчеты касаются скромного развития событий. Мы получили восемь лет разницы, допустив, что зарплата Криса и Фрейзера повышалась ежегодно на одинаковые 5 процентов. Но в компании к этим двум сотрудникам могло сложиться разное отношение, причем именно по причине разницы в окладе. Если определять ценность работника для организации по зарплате, то сразу становится очевидным, что Криса ценят выше. Зарплата более ценных сотрудников повышается быстрее. Иными словами, у Криса она могла расти не на 5 процентов в год, как у Фрейзера, а на 6 процентов. Такой рост означал бы, что к концу 35-летнего служения в компании Крис зарабатывал бы на 100 тысяч долларов в год больше, чем Фрейзер. Следовательно, последнему пришлось бы трудиться еще четыре десятилетия после выхода Криса на пенсию, чтобы заработать столько же денег, сколько его коллега. Вам еще не захотелось переоценить потенциальные пользы от ведения переговоров?

Этот пример показывает, как дорого может обойтись решение Фрейзера не вступать в переговоры, – решение, которое в самом начале могло казаться обоснованным. Но Фрейзер будет расхлебывать его последствия буквально на протяжении всей жизни. Мы не предлагаем вам начинать вести переговоры при любой перемене в вашем социальном статусе, но вам следует всегда учитывать долгосрочные последствия невступления в переговоры.