Психология переговоров. Как добиться большего - читать онлайн книгу. Автор: Маргарет Нил, Томас Лис cтр.№ 10

Независимо от того, кем созданы ожидания – нами самими или другими людьми, – они способны управлять нашим поведением. Подумайте о следующем: когда менеджеры, назначающие зарплату своим сотрудникам, узнавали, что им, возможно, придется объяснять, почему они повысили плату тому или иному работнику, они повышали оклад женщин на меньшую сумму, чем оклад мужчин с такими же показателями деятельности ^{10}. Похоже, менеджеры меняли свои решения в зависимости от своих ожиданий, а именно: что мужчины будут торговаться и просить больше, а женщины просто примут повышение без лишних вопросов. Поэтому они «превентивно» давали мужчинам больше. Стоит ли тогда удивляться замкнутому кругу снижения ожиданий как у работодателей, так и у работающих женщин – ожиданий того, что производительность женщин существенно ниже, чем мужчин с аналогичной квалификацией, занимающих аналогичную должность.

Чтобы разорвать этот круг, необходима отправная точка: нужно изменить свои собственные ожидания от того, что реально и возможно в переговорах. В конце концов, если вы не ждете, что добьетесь чего-то значительного, даже если попросите, то вы, вероятно, и не станете просить ничего или попросите гораздо меньше того, что могли бы. К тому же, чем меньше будет ваша уверенность в уместности ведения переговоров в настоящих обстоятельствах, тем выше вероятность, что вы примете меньшую прибавку, чем та, которую могли бы получить, если бы попробовали поторговаться.

Исследование, недавно проведенное в лучших бизнес-школах страны, подтвердило решающую роль ожиданий при определении вознаграждения за труд. Так, было доказано, что женщины, окончившие Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования, соглашаются начать работу с зарплатой, примерно на 6 процентов ниже, чем у их однокурсников-мужчин. И это при поступлении на работу в одну и ту же отрасль, с одинаковыми зарплатами для людей без диплома, в одинаковой области применения специальных знаний, в одних и тех же городах. И самое плохое, женщины, окончившие Гарвард с такой ученой степенью, соглашались на годовые бонусы в размере примерно на 19 процентов ниже, чем у их коллег-мужчин. Похоже, главным определяющим их зарплаты и бонусы фактором были их ожидания: чем двусмысленнее компонента компенсационного пакета, тем больше диспропорция между мужчинами и женщинами, окончившими Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования. Но когда эта разница в ожиданиях нивелировалась вследствие подачи информации о действующих ставках зарплат и бонусов, и мужчины, и женщины вели переговоры одинаково активно и с одинаковым результатом. Похожие ожидания приводят к похожим результатам ^{11}.

Приведем результаты и другого исследования, продемонстрировавшего силу влияния ожиданий – особенно негативных – на способность людей вести переговоры. Участников этого эксперимента, в числе которых было одинаковое количество мужчин и женщин, поделили на две группы в произвольном порядке. Первой группе рассказали, что переговорщики добиваются плохих результатов, когда ведут себя эгоистично, самоуверенно, давят на собеседников, чересчур рационально воспринимают их предпочтения и остерегаются проявления эмоций – то есть перечислили ряд стереотипов мужского поведения. Второй группе участников сообщили, что они потерпят поражение в переговорах, если будут выражать свои интересы только в ответ на прямые вопросы и будут пытаться двигать ход дела вперед, полагаясь на свою интуицию или умение слушать, а также если будут демонстрировать свои эмоции – то есть будут вести себя так, как, по общепринятому мнению, ведут себя женщины ^{12}.

После того как участников эксперимента таким образом «подготовили», они перечислили свои ожидания от переговоров. Мужчины, прослушавшие предостережения о негативных мужских стереотипах, предположили, что их успех на переговорах под угрозой. Женщины из этой же группы были настроены гораздо оптимистичнее. И наоборот, женщины из группы, прослушавшие набор негативных женских стереотипов, ожидали, что добьются на переговорах гораздо худших результатов, чем их «коллеги» – мужчины.

Неудивительно, что корреляция между ожиданиями и действительными результатами участников эксперимента оказалась очень высокой. Мужчины-переговорщики справлялись с задачей ведения переговоров гораздо лучше женщин в тех случаях, когда они прослушали информацию о негативных женских стереотипах, а женщины-переговорщики оказывались намного успешнее мужчин тогда, когда им до этого говорили о негативном влиянии стереотипных мужских качеств на способность к ведению переговоров.

Из всего вышесказанного напрашивается один вывод: если вы хотите провести успешные переговоры, верно оценить качество вина, определить приемлемый размер оплаты для определенной должности или хорошо пройти тест по математике, вам жизненно необходимо создать в себе правильные ожидания для каждого сценария развития событий. Таким образом, вы заранее решите получить больше того, чего хотите, – будь то более высокая зарплата, более качественное вино или более высокая оценка за решение математических задач.

Каждый день дает вам шанс вступить в переговоры. Большинство людей упускают эти возможности получить то, что хотят, и даже больше, из-за узости своих представлений об уместности или неуместности ведения переговоров. Чтобы воспользоваться возможностями, вам необходимо расширить свои горизонты: предметом переговоров может быть очень многое.

Ситуации, сопряженные с ограниченностью ресурсов или социальным конфликтом, представляют собой особенно хороший повод для вступления в переговоры. Столкнувшись с такой ситуацией, оцените ее и решите, можно ли начать переговоры, чтобы получить то, что вы хотите, и даже больше.

Ключевые выводы из этой главы таковы:

• Переговоры могут оказаться очень полезным инструментом в ряде вариантов развития социального конфликта, хотя на первый взгляд подобные случаи мало напоминают типичную переговорную ситуацию.

• Важно внимательно оценивать потенциал каждых переговоров. Во многих случаях они могут оказаться весьма выгодными, но подумайте и об издержках, которые придется понести, если вы вступите в них.

• Даже тогда, когда вы видите в ситуации возможность для переговоров, чувство дискомфорта может привести к субъективному перевесу издержек над выгодами. Помните о феномене «предвзятости подтверждения». Если ведение переговоров доставляет вам неудобства, вы закроете глаза на шансы вступить в переговоры, которые возникают постоянно. Делайте соответствующую «скидку» на этот дискомфорт.