Психология переговоров. Как добиться большего - читать онлайн книгу. Автор: Маргарет Нил, Томас Лис cтр.№ 52

Задавая дельные, нацеленные на получение конкретной информации вопросы, вы добьетесь того, чего хотите, и даже большего. Но будьте благоразумны: задавайте такие вопросы, на которые, по вашему мнению, партнер готов ответить. Прежде чем спросить его о чем-то, спросите себя, стали бы вы сами отвечать на подобный вопрос? В общем случае задать ряд небольших вопросов бывает эффективнее, чем перечислить небольшое количество «глобальных» вопросов. Но не забывайте обращать внимание на ответы, чтобы, во-первых, пополнить свои знания о партнере и, во-вторых, оценить достоверность его слов.

Описанная выше стратегия – лишь одна из многих. Восполнять пробелы в своих знаниях и стимулировать обмен информацией можно и по-другому. Возможно, о таком подходе вы и не думали, хотя он один из наиболее эффективных. Речь идет об использовании самой переговорной ситуации. А точнее, об использовании определенных аспектов переговоров для интерпретации получаемой информации и даже предвидения наиболее вероятного поведения партнера. Далее мы обсудим, когда и как следует использовать репутацию и переговорную историю партнера, свои взаимоотношения с ним, а также собственную способность к пониманию чужой точки зрения, чтобы добиться того, чего вы хотите, и даже большего.

Есть ли будущее у настоящего обмена? Являются ли переговоры эпизодом долгосрочного взаимодействия или единичным событием? Вопросы не праздные, так как ожидание продолжения меняет динамику взаимодействия как с экономической, так и с психологической точки зрения. Поэтому очень важно перед вступлением в переговоры определить, есть ли у данной коммуникации с партнером будущее.

Когда будущее есть, репутация приобретает большое значение. Стороны с большей вероятностью начнут учитывать длительные последствия своих действий, что повлияет как на коммуникацию сторон, так и на их позиции. К счастью, переговорщики, ожидающие, что сотрудничество продолжится, гораздо чаще, чем те, кто не рассчитывает на продолжение контактов, делятся друг с другом правдивой информацией, действуют менее соревновательно, чувствуют себя в большей степени зависимыми от партнера и более мотивированы к развитию с ним рабочих отношений ^{66}. К тому же участники переговоров с высокими притязаниями чаще достигают интегративных соглашений, когда ожидают, что взаимодействие с этим партнером продолжится и в будущем, – по сравнению с теми, у кого такие же высокие притязания, но кто смотрит на переговоры как на однократное событие ^{67}.

Вместе с тем нацеленность на будущие отношения может усложнить переговоры. Скажем, переговорщики могут оказаться неготовыми пойти на уступки, если посчитают, что уступка будет расцениваться как прецедент и негативно скажется на их долгосрочных интересах. Например, многолетний поставщик может отказаться уступить в цене, так как, по его мнению, из-за одного подобного поступка ему придется делать уступки и в дальнейшем. Однако он может охотно согласиться внести изменения в план погашения задолженности, чтобы услужить партнеру в чрезвычайной ситуации, сложившейся в данный момент.

Потенциал будущего взаимодействия проявляется и в том, что он становится неким фильтром, через который переговорщики пропускают информацию друг о друге. Они начинают по-другому интерпретировать намерения и поведение противной стороны, а также ее выбор в тот или иной момент. Этот фильтр формируется из репутации каждого переговорщика и его индивидуальной истории. Значение имеет даже тип отношений, которые вы рассчитываете построить с партнером. Например, ожидая, что настоящие или будущие переговоры окажутся очень напряженными, человек неохотно идет на уступки, особенно поначалу, так как старается создать себе имидж жесткого переговорщика ^{68}.

Репутация, наверное, самый очевидный фактор в переговорах, влияющий на потенциал будущего взаимодействия. Репутация человека есть агрегированная информация о нем – как объективная, так и стереотипная. Она приносит большую пользу при попытке предсказать будущие действия этого человека. Опытные переговорщики часто учитывают репутацию партнера еще тогда, когда принимают самое первое решение о том, стоит ли вступать с ним в переговоры. Например, когда Маргарет искала себе лошадь, она выбирала, к кому обратиться, исходя из репутации коннозаводчиков.

Репутация партнера может помочь вам предсказать, какие действия он предпримет, и, что еще важнее, повлиять на вашу интерпретацию этих действий, а также мотивов, которыми они продиктованы ^{69}. Ориентируясь на репутацию, вы придаете смысл поведению партнера. Если он определяет вопрос как важный, то это может означать, с одной стороны, что он обменивается информацией в целях создания ценности, или же, с другой – что он стратегически обосновывает крупную уступку в одном вопросе в обмен на уступку в другом. Если при этом оппонент известен своей любовью к жестким методам ведения переговоров, то, вероятно, стоит интерпретировать его заявление о важности вопроса как предвестник того, что он будет притязать на большее. Ваш ответ на такое «откровение», однако, может быть совсем иным, если партнер известен своей ориентацией на создание ценности.

Опытным путем доказано, что репутация влияет на поведение людей в ходе переговоров. Например, в одном исследовании, в котором респонденты были поделены на пары, половине участников сообщили, что их партнер очень ловок в ведении переговоров с нулевой суммой ^{70}. Переговорщикам из другой половины пар не давали никакой информации о репутации партнеров. После начала переговоров, которые велись по ряду вопросов с интегративным потенциалом, испытуемые, чьи партнеры пользовались репутацией жестких переговорщиков, неохотнее делились с ними сведениями и острее реагировали на попытки собеседника контролировать взаимодействие. Примечательно, что переговорщики, не располагающие информацией о репутации партнеров, провели переговоры значительно лучше. Они оказались более эффективными в создании ценности, чем их товарищи по эксперименту, чьи партнеры пользовались репутаций любителей переговоров с нулевой суммой.