Психология переговоров. Как добиться большего - читать онлайн книгу. Автор: Маргарет Нил, Томас Лис cтр.№ 49

Таблица 7.1

Возможно, вы удивитесь тому, что чаще всего мы рекомендуем сделать предложение. В 75 процентах случаев мы рекомендуем «сделать первое предложение». Сравните эту рекомендацию с результатами нашего исследования, показавшими, что 80 процентов переговорщиков предпочитают получать первое предложение. Следовательно, вам стоит быть активнее и чаще брать инициативу в свои руки, чем, возможно, вам хотелось бы. Но самое важное: не забывайте, что вопрос о том, что лучше – делать или получать первое предложение, нельзя назвать простым выбором между двумя вариантами. Чтобы добиться того, чего вы хотите, и даже большего, вам необходимо проанализировать ситуацию, свое поведение, а также поведение партнера и избрать для себя самый подходящий образ действий. Иногда лучше самому сделать первое предложение, а иной раз – дождаться его.

Кто знал, насколько сложно бывает ответить на вопрос, что лучше – делать или получать первое предложение?! Мы попытались извлечь все самое важное из уроков, изложенных в этой главе, и составить из них сжатый перечень. Короче говоря, когда вы будете решать, как начать переговоры, вам стоит учитывать следующие правила:

• При анализе ситуации необходимо решить, какой из эффектов окажется мощнее – эффект якоря или эффект информационной асимметрии. Если ответ неясен, неоднозначен или безразличен, следует обдумать возможность самому сделать первое предложение.

• Якоря оказывают свой эффект даже тогда, когда мы знаем подлинную цену вопроса. Просто они действуют сильнее, когда принимающая предложение сторона не обладает достаточно точной информацией.

• Предложение должно быть максимально близким к пределу, но при этом не до такой степени, чтобы партнер отказался выдвигать встречное предложение. Единственное исключение составляют попытки спровоцировать аукционный торг, но об этом мы поговорим в главе 13.

• Числа, содержащиеся в предложении, должны быть точными, а не округленными, даже если подобная точность объективно ничем не мотивирована.

• Предложение должно сопровождаться пояснением или аргументацией. Чем объективнее звучат эти пояснения или доводы, тем более сильное воздействие на партнера окажет ваша оферта.

Итак, после завершения планирования вы приняли решение насчет первого предложения и теперь готовы начать переговоры. Но, если случайно не произошло что-то из ряда вон выходящее, в собранной вами информации все еще остаются пробелы. Например, вам может недоставать сведений о вопросах, которые предстоит обсуждать, и об их ценности для партнера. Поэтому вы как настоящий искусный переговорщик должны рассматривать предстоящее взаимодействие как возможность обогатить свои знания и проверить то, что вы узнали на этапе подготовки и планирования переговоров.

Чтобы организовать обмен информацией в ходе переговоров, вам следует подготовить перечень вопросов, на которые у вас еще нет ответов, а также список вопросов, в правильности ответов на которые вы хотите убедиться. Конечно, наилучшее время для сбора информации – это период подготовки и планирования, но сведения определенного рода просто нельзя получить заранее. Более того, некоторые данные, полученные ранее, окажутся неточными. Проблема изъянов в подготовке касается всех переговорщиков, однако немногие люди рассматривают переговоры как шанс обновления, подтверждения или пересмотра имеющейся у них информации (особенно о партнере) и, соответственно, уточнения своей позиции по возможным вариантам решения.

Проблема в том, что, готовясь к предстоящему взаимодействию, все переговорщики неизбежно строят свою стратегию на некоей серии допущений о своих и своего партнера интересах, а также о ценности разных вопросов для обеих сторон. В главе 1 вы узнали о силе ожиданий в управлении поведением. Ваши допущения – это фильтр, через который вы пропускаете выдаваемые вами или получаемые данные. Например, переговорщики, которые полагают, что их партнеры настроены на сотрудничество, чаще задают вопросы о намерениях партнеров сотрудничать, в то время как те, кто считает, что оппонент настроен на жесткую конкуренцию, чаще задают вопросы о намерении партнера вступить в борьбу ^{62}.

Однако допущения и есть всего лишь допущения. Их следует проверить и в случае необходимости привести в соответствие с реальностью, а переговоры как раз дают отличную возможность для этого. Однако подобный подход сопряжен с настоящей опасностью, порождаемой желанием быстрее добиться соглашения. Из-за этого желания вы можете пренебречь или злоупотребить полученной информацией – например, корректируя свою отправную цену только ради того, чтобы облегчить достижение согласия.

Чтобы правильно распорядиться получаемыми в ходе переговоров данными, вам необходимо в первую очередь задать правильный тон и сформировать правильные ожидания и у себя, и у партнера. Нужно показать, что следует сосредоточиться на обмене информацией, а не на том, кто что получит. Чтобы дать старт этому процессу, мы рекомендуем вам использовать первый этап переговоров для определения того, чего вы и партнер желаете достичь, какими качествами, по мнению каждой из сторон, отличается хорошая сделка, а также того, как вы узнаете, что нашли такой вариант решения. Несомненно, в течение первого этапа будут подняты вопросы, в отношении которых у вас с партнером разные предпочтения (например, покупатель хочет заплатить как можно меньше, а продавец получить как можно больше). Вместе с тем очень важно подчеркнуть, что у вас есть и общие интересы (например, согласовать цену, приемлемую и для покупателя, и для продавца, наладить долгосрочные взаимоотношения и тому подобное). Выявляя и подчеркивая эти общие интересы, вы задаете рамки для переговоров в целом, в пределах которых будете совместно решать свои проблемы и создавать условия для сотрудничества, а не противостояния – и более активного обмена информацией.

Такое «переформатирование» взаимодействия в нечто более похожее на сотрудничество, а не соперничество снижает опасность восприятия переговоров как борьбы и подталкивает обоих партнеров к использованию иных фильтров для оценки поведения второй стороны. Представьте себе, как изменится ваша оценка полученного предложения, если вы будете смотреть на переговоры, как на дележ «пирога» неизменного размера. Если вы решите, что переговоры ведутся в атмосфере вражды, то любое предложение партнера будет восприниматься вами как плохое (и такое негативное отношение будет взаимным). В результате вы оцените его предложения ниже просто потому, что их выдвинул он. Данный эффект называется реактивным обесцениванием ^{63}.