Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 99

Компания растет, и ей уже необходимо позаботиться о том, чтобы найти рынки за пределами своей страны, – особенно если это компания из небольшой страны, где возможности роста за счет внутренних рынков сильно ограничены. Чтобы понять, будут ли вознаграждены усилия компании, надо проанализировать обстановку на рынках той страны, в которые планируется экспансия; кроме того, нужно исследовать стратегию, с которой компания выходит на мировые рынки. В настоящей главе мы показываем, как проанализировать и то и другое при помощи теории инноваций.

Компании, которым удалось привести в действие колесо «подрывных» процессов, имеют самые большие шансы на прибыльной рост в долгосрочной перспективе. Те же компании, у которых нет «накатанного» цикла разработки и выпуска «подрывных» продуктов, будут гораздо чаще попадать в ситуацию дилеммы – причем дилемма эта коснется уже не только рынков одной страны. Рынок талантов, рынки капитала, товарные рынки, инфраструктура, динамика отрасли и благоприятная обстановка для исследований и разработок – все это в совокупности влияет на колесо «подрывных» процессов и приводит его в действие.

Конечно, компания может долго и успешно строить свою стратегию глобализации вокруг поддерживающих инноваций, – например, найдет рынки и потребителей, аналогичных тем, с кем она работает в своей стране, и начнет продавать этим клиентам дорогостоящие высококачественные продукты. Но в конце концов она лишится пространства для маневра. И тут компании часто вступают на неверный путь: тщетно пытаются предлагать высококлассные дорогие продукты «непотребителям» с низкими доходами.

Другая возможность – утвердить свое присутствие на иностранных рынках через «подрывные» продукты. «Подрывная» стратегия обеспечит компании долгий и прибыльный путь наверх, к потребителям с более высокими доходами. А когда «подрывные» продукты компании утвердятся на новых рынках в странах, где уровень доходов довольно низок, у нее появятся поистине беспрецедентные возможности движения к вершинам рынка. Для того чтобы извлечь выгоду из таких возможностей, компания должна применять новые критерии оценки, отличные от всех тех, что использовались прежде, и осваивать новые ресурсы и процедуры.

Главное – следовать фундаментальным принципам «подрывных» инноваций: начать надо с малого, с простого; нужно помочь людям выполнять жизненно важные для них «задания». И тогда вы построите двигатель экономического роста и развития. Именно такой механизм радикально трансформировал экономику Японии, Южной Кореи, Тайваня, Сингапура и принес этим странам экономическое процветание. И именно благодаря такой стратегии Toyota, Samsung, Taiwan Semiconductor стали гигантами в своих отраслях и вырвались на лидирующие позиции на международном уровне.

Наше намерение отнюдь не состоит в том, чтобы немедленно отправить все компании поднимать уровень жизни в развивающихся странах. Наверное, многие согласятся, что сделать лучше жизнь миллионов людей, у которых на данный момент есть очень мало, – это в высшей степени благородная задача. Однако оказалось, что простая материальная помощь и реформы в западном стиле – это не самый эффективный путь. Мы уверены, что те компании и государства, которые будут следовать базовым принципам коммерческого использования «подрывных» инноваций, добьются лучших результатов, и это повлияет на экономику куда сильнее, чем все реформы и все виды помощи до сих пор.

Как повлияет на деятельность компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, повсеместное развертывание сетей передачи данных? Означает ли сближение информационных и телекоммуникационных услуг, что корпорациям AT&T и Verizon скоро придет конец? Где выиграют специализированные компании? Где выиграют компании, предоставляющие единый пакет услуг? Как повлияет на телекоммуникационную отрасль деятельность компаний кабельной связи? Почему компании тратят столько денег на лицензии беспроводной связи третьего поколения? Почему так быстро выросли рынки беспроводного сервиса i-Mode компании NTT DoCoMo? Будут ли и дальше расти сетевые технологии вроде 802.11? Будут ли они совершенствоваться? Кому достанется доход от роста рынка этих сетей? Появятся ли в отрасли новые неожиданные разработки, и если да, то как отреагирует на них отрасль? Что говорит наша теория инноваций о будущем отрасли телекоммуникаций?

В последней главе нашей книги мы снова возвращаемся в отрасль телекоммуникаций. Еще одним нелегким годом стал для этой отрасли год 2003-й. Компании с трудом пытались прийти в себя после тех ураганов, которые опустошали отрасль с 2000 по 2002 год. И все же за этой «бойней» стояли существенные технологические изменения, которые скорее всего станут основой для следующей волны роста в отрасли. Важные инновации изменили структуру ядра сетей, благодаря им открылись границы метрополий, абоненты освободились от пут – проводов, и получили в подарок новые интересные устройства и услуги. Все большее место в сетевом трафике занимает передача голосовой информации. Все что угодно, даже голосовой сигнал, можно оцифровать, разделить на пакеты, отправить пакеты в сеть и снова собрать исходный сигнал из этих пакетов, когда они достигнут места назначения. И хотя в битве пали многие из конкурирующих местных телефонных станций, некоторые выжили и постепенно заняли прежнее положение на рынке. Компании международной и междугородней связи получили жестокий удар: они не могли конкурировать с мобильными компаниями, предлагавшими несопоставимо низкие тарифы за сопоставимые по качеству услуги. Кабельные компании стали полноценными конкурентами на рынке местных телефонных коммуникаций.

Во введении мы уже отметили, что ведущие провайдеры в большинстве своем присвоили первую угрожающую «подрывную» инновацию – беспроводную передачу голосовых сигналов (см. врезку «Беспроводная передача голосовых сигналов», в которой излагается краткий прогноз). Наша основная цель в этой главе – оценить, представляют ли новые разработки реальную угрозу для нынешних лидеров в долгосрочной перспективе.

Если ответить на этот вопрос коротко, то – да, представляют. Компании предлагают услуги голосовой связи в новых условиях, появляются бизнес-модели, основанные на низких издержках, а также новые компетенции. Потенциальные конкуренты – это целый ряд самых разнообразных компаний. К ним относятся и кабельные компании (такие как Time Warner и Comcast) и компании типа Cisco и Microsoft, которые занимаются высокими технологиями, и, наконец, специализированные провайдеры услуг телефонной связи (например, Vonage); сюда входят и «нетрадиционные» компании, работающие на внешне независимых рынках (обмен мгновенными сообщениями), – эта внешняя независимость весьма обманчива.

«Подрывной» рост везде. Но как всегда, решения, принимаемые лидерами и новичками, в значительной степени определяют их будущее. Наш подход позволяет предсказать наиболее вероятный результат эволюции той или иной технологии; кроме того, наша теория обращает внимание на жизненно важные решения компаний, – ведь от этих решений тоже в значительной степени зависит результат эволюции. С помощью нашего инструментария можно оценивать не только компании, перечисленные здесь, но и бесчисленное множество других компаний, – тех, которые к тому времени, как наша книга дойдет до книжных полок, уже выведут на рынок мириады новых продуктов и услуг.