Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 80

Все это конечно же предполагает, что лидеры, и, в частности, Intel, избирают самые естественные действия для той ситуации, в которой они оказались, – для ситуации дилеммы. Если руководство Intel поймет, что грядут перемены, и предпримет соответствующие действия, то ничто не помешает ей добиться таких масштабов роста, какие почти невозможны для новичка. Intel продемонстрировала редкую способность противостоять «подрывным» инновациям. Можно сказать, что корпорация уже вовсю борется за свой «черный пояс “подрывника”». В то время как AMD и Cyrix активно сражаются за доли рынка, предлагая недорогие процессоры для довольно простых моделей компьютеров, Intel создала в Израиле особое подразделение, производящее чипы марки Celeron, таким образом, отбивая атаку, идущую из нижних секторов. В 2003 году корпорация представила технологию Centrino, оптимизированную в соответствии с запросами тех потребителей, кому часто приходится работать в пути. Микросхемы Centrino не столько обладают функциональностью в чистом виде, сколько хорошо приспособлены для поддержки беспроводных приложений и обеспечивают максимальную длительность работы аккумуляторов ^{158}.

Программируемые логические схемы StrongArm, выпускаемые на заводе Intel в Хьюстоне, штат Массачусетс, несут знамя Intel вперед в «подрывные» сети создания стоимости, где выпускают продукты, настроенные с учетом спецификаций заказчика. Если корпорация позволит своим специалистам разработать для технологии соответствующую бизнес-модель и процедуры, направленные на то, чтобы выполнять требования заказчика и быстро поставлять небольшие партии заказов, то такой ответ вполне может оказаться успешным. Помните тем не менее, что теория РПЦ предсказывает: деньги будут течь в направлении от микропроцессоров. На этой стадии создания стоимости даже победа Intel будет значить не очень много. Самые привлекательные доходы получат «быстрые заводы». Но сейчас конфигурация оборудования в производственных центрах Intel такова, что эти центры работают медленно. Финансовые аналитики и дальше будут склонять корпорацию к тому, чтобы она закрыла свои старые производственные центры и начала отдавать заказы на производство таким компаниям, как United Manufacturing и Taiwan Semiconductor Manufacturing. Конечно же, есть и лучший вариант – корпорация сохраняет свои производственные центры, но ускоряет производственный процесс; более того, она может даже предложить новую услугу – быстрый выпуск микросхем, разработанных другими компаниями.

Для того, чтобы применить нашу теорию к анализу полупроводниковой отрасли, следует посмотреть немножко дальше, чем позволяет закон Мура. Если ситуация изменится, то те действия, которые приносили успех в прошлом, перестанут давать необходимый результат. Сейчас неразумно поступать в точном соответствии с законом Мура, а уж надеяться, что такие действия приведут компанию к триумфу, еще более неразумно.

Когда ведущие компании перестают получать высокие прибыли от продаж продуктов следующего поколения, это свидетельствует об избытке качества на рынке. Когда даже совсем небольшие компании начинают все глубже проникать в те части рынка, куда раньше осмеливались ступать только гиганты, это означает, что правила игры меняются. Для человека, не вооруженного нашей теорией, все эти изменения – не более чем бессмысленный информационный шум; но владение теорией позволяет нам правильно оценивать эти сдвиги и называть их тем, чем они в действительности являются, – предвестниками значительных перемен.

Всю отрасль сотрясает: меняются основания конкуренции – от чистой функциональности конкуренция переходит в сферу быстрого производства, удобства, настройки в соответствии с индивидуальными спецификациями клиента. Цепочка создания стоимости отрасли будет организована так, чтобы обеспечивать все более быстрые оборотные циклы. Те звенья цепочки создания стоимости, которые раньше были прибыльными благодаря патентованной архитектуре, станут стандартизованными. И наоборот, прежде стандартизированные участки цепочки, которые приносили довольно низкие прибыли, должны реорганизоваться для поставок продуктов и услуг патентованной архитектуры, а результатом станет рост прибыльности.

Сегодняшние продукты «на все случаи жизни» – это совсем не то, что нужно для растущих рынков будущего. Те производственные процессы и структуры издержек, которые сегодня входят в активы компаний, завтра станут обузой. В противоположных зонах рынка будут царить совершенно разные бизнес-модели. Самый серьезный вопрос – это вопрос о том, какие компании сумеют получить преимущества для того, чтобы процветать на этих рынках, и удастся ли этим компаниям создать такую организационную структуру, которая также будет способствовать их успеху.

Признаки изменений указывают на предстоящую конкурентную борьбу, причем стимулы и компетенции распределились ассиметрично, и это не благоприятствует лидерам. Если лидеры не предпримут активных действий, сегодняшние тяжеловесы завтра превратятся в обыкновенных неудачников.

Итак, анализ полупроводниковой отрасли позволяет сделать следующие выводы.

• Закон сохранения интеграции позволяет продемонстрировать, как надо перестроить цепочку создания стоимости в ситуации, когда меняются основания конкуренции.

• Присутствие потребителей, не заинтересованных в том, чтобы платить за дальнейшее совершенствование эксплуатационных характеристик, и появление дезинтегрированных компаний, специализирующихся на каком-то отдельном звене цепочки создания стоимости, вкупе указывают на избыток качества в отрасли.

• В ситуации избытка качества компании могут изменить основания конкуренции в отрасли, взяв на вооружение сложившиеся правила разработки и выпуска микросхем и приблизив производство к своим потребителям.

• Лидерам трудно дать достойный отпор атаке компаний, обладающих «подрывными» бизнес-моделями, так как новички укрываются в «мертвых зонах», создаваемых распределением стимулов, и пользуются пробелами в компетенциях лидеров.

Можно ли применить нашу теорию инноваций к сфере здравоохранения, или эта отрасль чем-то отличается от других? Могут ли услуги со стороны медицинских организаций быть для пациентов избыточными по своему набору и качеству? Как будут выглядеть асимметричные распределения в этой отрасли? Захотят ли пациенты приобретать «менее качественные» продукты? Как влияют на «подрывные» процессы в отрасли внерыночные силы – например, система оплаты медицинских услуг через сторонние организации, страховые компании? Какие решения должны принять компании, чтобы их шансы вырасти за счет «подрывного» бизнеса стали максимальными? Какие решения должно принять правительство, чтобы стимулировать «подрывные» процессы в отрасли?