Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - читать онлайн книгу. Автор: Роджер Коннорс, Томас Г. Смит, Крейг Хикман cтр.№ 64

Когда люди преодолевают естественные барьеры функциональных знаний и предпочтений и начинают сотрудничать для общего блага, в дело вступают мощные силы, которые самым впечатляющим образом могут повлиять на производительность. Подъем Над чертой для получения этих преимуществ должен занимать каждого лидера и каждую команду.

Весь деловой мир поразила болезнь, которую мы называем программозависимость. Ее симптомы подразумевают увлечение всеми новомодными программами или концепциями, которые могут появиться в перспективе. Полный список всех управленческих концепций, возникших за последние 20 лет, будет выглядеть как телефонный справочник Манхэттена. Краткий список наиболее популярных концепций может включать в себя: стратегическое планирование, общее управление качеством, производство по принципу «точно вовремя», прорывные инновации, полное удовлетворение потребностей клиентов, самообучающиеся организации, основные компетенции, оптимизация хозяйственных процессов, составление сметы с нуля, горизонтальная организационная структура, самоуправление, командное лидерство, скрытое лидерство и творческое разрушение. В классической статье бизнес-издания Sloan Management Review, озаглавленной «Консалтинг: становится ли решение частью проблемы?», авторы Шапиро, Эклс и Соске приводят следующее наблюдение: «Серфинг концепций – скольжение на гребне новейшей панацеи и выныривание из нее как раз вовремя, чтобы вознестись на гребень следующей, – стал доходным делом за последние 20 лет… Каждая из этих концепций идет с заранее подготовленным набором инструментов, многие из которых существовали ранее, затем были перекомпонованы и выведены на рынок как „ответ“ конкурентоспособности». На протяжении многих лет мы наблюдали, как такие концепции приходят и уходят, оставляя за собой лишь рябь. Компания AT&T, например, уволила 1000 из 6600 рабочих завода, получившего Национальную премию качества Малкольма Болдриджа ^[29]. Завод по изготовлению оборудования для системы передачи, в том числе аппаратных частей, используемых телефонными компаниями и компаниями кабельного телевидения, назвал в качестве причин увольнения медленные продажи и технический прогресс. Wallace Company, еще один лауреат такой же награды, всего через два года заявила о банкротстве по Главе 11! ^[30] Неважно, как вы смотрите на эту ситуацию – очевидно, что одно лишь общее управление качеством не защитит тысячу человек от потери рабочих мест как в плане падения сбыта на заводе, так и по причине человеческого фактора в техническом прогрессе.

Раньше, когда американские компании стремились превзойти японские, The Wall Street Journal сообщала: «Некоторые американские производители списывают миллиарды долларов, которые они инвестировали в 1980-х годах с целью перенять производственные идеи японцев. Они еще не заявили, что японские системы не работают. Хотя уже отдают себе отчет в том, что некоторые из этих систем, приносящие пользу для подъема производительности в Японии, не приносят большой выгоды их собственным заводам». Но если японская новомодная концепция не является перспективной для большинства американских производителей, куда нам двигаться дальше? Статья в The Wall Street Journal продолжает: «Компания Federal-Mogul Corp., решив, что автоматизация зашла слишком далеко, демонтировала большую часть новомодного оборудования на заводе автозапчастей, и теперь General Motors Corp. в большей степени полагается на „человеческую компетенцию“. Whirlpool Corp. не понравился японский стиль „кружков качества“ как средства использования идей сотрудников, и General Electric Co. и Corning Inc. обратились к другим способам получать идеи от сотрудников. Также некоторые компании потеряли интерес к японской системе „точно вовремя“ – системе минимизации складских запасов при наличии поставщиков, обеспечивающих детали только по мере необходимости».

В области компьютерных технологий, где изменения происходят молниеносно, последним увлечением стала оптимизация штатов. По словам Уильяма Захмана, комментатора и обозревателя, который ввел в общее употребление термин «оптимизация штатов» в ранее опубликованной статье The Wall Street Journal: «Люди перегибают палку с этой концепцией. Это как человек, впервые услышав об электричестве, сует палец в розетку, чтобы проверить, есть ли оно там. Это стало бессмысленной модой». Даже компании с большим опытом в технологии управления делают глупые ошибки, гонясь за программой оптимизации и сокращения штатов, которые производят больше неразберихи, чем результатов. Проблема, как мы видим, в том, что любое количество принципов и методов управления может давать и действительно дает результаты, но слишком многие организации до последнего ждут доброго волшебника, хотя результатов можно добиться только через единое чувство ответственности за результаты всей организации. Мы твердо убеждены, что организациям нужно найти лекарство от своей зависимости от программ и концепций. Отчасти это лекарство состоит в том, чтобы помнить об основном факте, что работать будет почти все, если подняться Над чертой и хорошенько подумать. Действуйте храбро, будьте тверды сердцем и неуклонно следите за главной целью, если хотите «вернуться в Канзас», быстрее вывести продукцию на рынок или выполнять истинные потребности клиентов. Полученные преимущества будут вас радовать день ото дня.

Заканчивая наше путешествие, мы хотели бы привести несколько примеров клиентов, получивших большую пользу от подъема Над чертой и пребывания там. Компания Precor, один из крупнейших производителей товаров для фитнеса в Соединенных Штатах, во всем мире создала себе репутацию инновационной организации с передовым опытом в производстве качественного фитнес-оборудования и обслуживании клиентов. Несмотря на ясную историю предпринимательского успеха, компания никогда не чувствовала себя удовлетворенной, стоя на месте. Наоборот, она постоянно стремилась подняться на следующий уровень и достичь еще больших результатов, превращая всю свою культуру в культуру ответственности и еще более плотно концентрируясь на инновациях, получении результатов и разработке новых продуктов. В 2003 году, ставшем одним из поворотных для Precor, президент Пол Бирн заявил: «Мир – бардак, экономика медленная, погода ужасная (компания находится в Сиэтле). Мы больше не собираемся принимать во внимание эти старые оправдания».

Через 15 месяцев целенаправленных, согласованных усилий, направленных на то, чтобы трансформировать культуру, вселить в каждого чувство ответственности и улучшить предпринимательскую деятельность, Precor переживала свой лучший год за всю историю компании: увеличение доходов на 13 % и прибыльности на 66 %, одновременно существенно увеличились показатели уровня обслуживания. Эти улучшения наступили не потому, что компания внезапно потерпела крах и смогла восстановиться. Наоборот, улучшения наступили, поскольку высокоэффективная организация знала – необходимо всегда делать больше, неукоснительно придерживаясь Принципа Оз.