Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - читать онлайн книгу. Автор: Роджер Коннорс, Томас Г. Смит, Крейг Хикман cтр.№ 36

Помните Майка Игла? Будучи президентом корпорации IVAC, компании средних размеров по производству медицинского оборудования, он тоже помог высшему руководству и всем сотрудникам компании подняться на ступень Решение и остаться Над чертой. Компания разработала новую серию инструментов Model 570, состоящую из 70 различных единиц оборудования и пообещала больнице Спэрроу в городе Лансинг, штат Мичиган, одному из первых клиентов IVAC, заказавших новый продукт, осуществить его поставку до Рождества. В один прекрасный день в конце года Майк узнал, что поставка не может быть осуществлена в обещанный срок, потому что в последнюю минуту потребовалось внести изменения в печатные платы оборудования Model 570. Полный решимости выполнить обязательства IVAC и решить эту проблему, он спросил, что еще могут сделать сотрудники IVAC, чтобы выполнить поставку вовремя. После бурных обсуждений было найдено возможное решение. Сможет ли команда, созданная специально для этого проекта, объединенными усилиями ликвидировать проблему? Одни сказали «Может быть», а Майк сказал «Да!». Он тут же собрал новую команду из представителей отделов разработки продукции, эксплуатации оборудования, проектирования, обеспечения качества и поставки, призывая их как следует подумать и внести изменения в печатные платы в течение недели.

Всего неделю спустя Model 570 была готовка к поставке. Но тут возникло новое препятствие: в связи с множеством праздничных заказов ни одна коммерческая служба доставки не бралась доставить заказ Майка вовремя. Майк снова задал вопрос: «Что еще мы можем сделать?» Ему ответили: «Ничего, разве что на короткое время арендовать самолет компании Learjet, чтобы доставить продукцию вовремя». Майк ни секунды не колебался: «Тогда мы арендуем Learjet!»

Изумленная твердым решением Майка доставить товар вовремя, команда с энтузиазмом принялась за работу. Отдел поставки бросился арендовать самолет Learjet и переоборудовать его салон для размещения Model 570. Затем в последнюю минуту выяснилось, что компания просчиталась с размерами заказа. Даже после переоборудования салона все ящики туда просто не поместились бы. Не желая смириться с поражением, находясь так близко к цели, упаковщики груза открыли каждый ящик и перепаковали все 70 единиц оборудования. Наконец, в 15:00 17 декабря Learjet вылетел из аэропорта Сан-Диего в Лансинг, Мичиган.

На случай возникновения прочих проблем и для того, чтобы сделать все необходимое для получения результата, груз в полете сопровождал начальник производства компании IVAC. Через несколько часов самолет прибыл для дозаправки в Уичиту, штат Канзас. Во время руления по взлетной полосе пилот обнаружил, что из строя вышел альтиметр. Самолет мог лететь, но на небольшое расстояние и на малой высоте. Тогда пилот взял курс на Линкольн, Небраска, находящийся в 200 милях, а в это время начальник производства связался с отделом координации перевозок компании с просьбой добыть необходимую деталь для починки неисправного альтиметра – довольно незаурядная задача для этого отдела. Через пять часов интенсивных переговоров с авиакомпаниями и производителями нужная деталь была найдена, привезена в аэропорт и установлена в самолет. В 3:30 утра 18 декабря груз вылетел из Линкольна в Лансинг, прибыв туда в 5:45 утра. Тем временем эксплуатационный и инструкторский состав IVAC, призванный обучить сотрудников больницы Спэрроу пользоваться новым оборудованием Model 570, застрял из-за метели в Чикаго и всю ночь добирался на машине, чтобы прибыть в больницу на следующее утро вовремя.

В 7:30 утра следующего дня, в обещанный срок, сотрудники IVAC представили оборудование Model 570 в больнице Спэрроу и приступили к оказанию технических услуг и обучению эксплуатационного персонала.

В отличие от сотрудников компаний IVAC, Cin-Made и Nestlé Purina, многие другие организации не задают себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?» Это, как и многое другое, объясняет, почему так много проблем остаются нерешенными.

Начиная решать одни проблемы, люди почти всегда сталкиваются с другими проблемами, как ожидаемыми, так и неожиданными. Это может заставить их погрузиться Под черту, в Порочный круг жертвы. Чтобы этого избежать, во время решения проблем надо изо всех сил стараться оставаться Над чертой, особенно в случае неожиданного кризиса.

Один из наших клиентов продемонстрировал уникальную способность справляться с зачастую сильнейшим соблазном упасть Под черту. С целью защитить частную жизнь этой организации и причастных к ней лиц, мы вновь изменили обстоятельства и детали этой истории, но заверяем вас в ее подлинности.

У Джо МакГанна, вице-президента по работе магазинов сети средних универмагов, выдался трудный год, объем розничных продаж тревожно сократился. Не введя за последние три года ни одной новой мерчандайзинговой или маркетинговой программы, Джо и его 84 управляющих магазинами чувствовали себя так, будто принимают участие в сражении, не имея в запасе ни одной пули. Однако, когда некоторые сотрудники компании начали признавать и принимать собственные обстоятельства, вся организация словно вздохнула полной грудью, зажила новой жизнью и надеждами и начала новую мерчандайзинговую кампанию. Управляющие магазинами стали с оптимизмом смотреть в будущее и заняли позицию «нет ничего невозможного». Даже продавцы с одобрением и восхищением отнеслись к переменам. Тем не менее, хотя продажи увеличились, а моральное состояние улучшилось, компании все еще было необходимо сделать многое для того, чтобы просто догнать своих более успешных конкурентов. Да, сеть универмагов достигла определенного успеха, и, к счастью, сотрудники старались оставаться Над чертой, делая все возможное для решения проблем, но это было непросто, особенно для управляющих магазинами, которые ежедневно оказывались на передовой розничной торговли.

Однажды вечером в гостинице международного аэропорта Даллас-Форт-Уэрт Джо провел брифинг с пятью региональными менеджерами, в подчинении каждого из которых находились от 15 до 18 магазинов. Все шестеро куда-то летели и устроили краткую остановку для этого необычного совещания. Сотрудники собрались в небольшом конференц-зале. Каждый из них хотел казаться ответственным, готовым принять обстоятельства и действовать Над чертой, но в вопросах постоянного улучшения производительности все они возлагали большие надежды на высшее руководство. Эту тенденцию поддерживал сходящий на нет эффект последней мерчандайзинговой программы и отсрочка планов обещанного материального поощрения.

Перед официальным началом встречи один из региональных менеджеров несколько нерешительно спросил: «Прежде чем начнем, может быть, мы опустимся Под черту всего на несколько минут? Надо поговорить о том, что происходит». Все засмеялись, но потом дали себе волю и высказали всю накопившуюся тревогу, поделились мыслями о том, что в компании происходит не так, кого стоит в этом винить и почему сложилась настолько неблагоприятная ситуация. Минут через 15 Джо взмахнул рукой: «Хорошо, а теперь, когда все выговорились, давайте снова поднимемся Над чертой и определим, что еще мы можем сделать для достижения требуемого результата». Так региональные менеджеры смогли, наконец, перейти к плодотворному обсуждению того, что можно сделать для решения проблем и преодоления препятствий, вставших на их пути. Хотя все они знали, что нахождение Под чертой не сулит ничего хорошего, они сознательно на некоторое время погрузились в Порочный круг жертвы, чтобы выразить свое недовольство и разочарование текущими событиями. Не знай они о бесплодности пребывания Под чертой, Джо и его команда невольно помешали бы себе подняться Над чертой, чтобы решить проблемы. Без такого осознания чрезвычайно легко поддаться стремлению остаться Под чертой. Хитрость заключается в том, чтобы попасть туда лишь на короткое время и быстро выбраться оттуда.