Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - читать онлайн книгу. Автор: Роджер Коннорс, Томас Г. Смит, Крейг Хикман cтр.№ 18

Президент одной из компаний охарактеризовал совместную ответственность следующим образом: «Все работают вместе, поэтому мы, образно говоря, не роняем мяч; но если вдруг роняем его – все тут же бросаются, чтобы его подхватить». «К сожалению, – продолжает он, – слишком многие наши сотрудники, видя, что мяч приземляется между другими игроками, говорят: «Это был твой мяч». Большинство организаций с легкостью назовут длинный перечень проектов, в которых кто-то пропустил критические сроки, допустил непредвиденные расходы, бросил проект в середине работы либо не обратил внимания на важную деталь. В таких случаях никто не бросается ловить падающий мяч. Каждый, довольный собой, сидит на скамейке запасных, говоря: «Ну, Боб [или Сью] на этот раз действительно наломал дров». Тот же самый президент компании описал, что его сотрудники раньше думали о качестве. На вопрос, кто отвечает за качество, реакция, по его словам, была такая: «один поднимал руку, а остальные указывали на него». Затем он рассказал, как изменилось мышление сотрудников, после того как они осознали совместную ответственность. «Сегодня, когда мы спрашиваем, кто отвечает за качество, все руки тянутся вверх».

Один клиент обратился к нам за помощью при внедрении корпоративной информационной системы, что потребовало бы значительной реорганизации бизнес-процессов. Поскольку руководителей клиента беспокоили работы по внедрению, они привлекли специалистов из всех отделов компании, поручив им по одной наиболее важной организационной функции, существовавшей в команде. Кажется, что руководители сильно рисковали, собрав для совместной работы такую разнородную группу сотрудников, особенно с учетом того, что для определения приоритета задач им пришлось бы идти на компромиссы. Тот факт, что до этого внедрение ИТ всегда выходило за рамки выделенного бюджета и установленных сроков, только усиливал опасения. Раньше дело кончилось бы тем, что сотрудники четыре или пять раз изменили бы установленные сроки, да еще и превысили бюджет. Проект был запущен в сентябре. С самого начала мы помогли команде создать атмосферу позитивной ответственности, перестроив поведение и образ мыслей, что было необходимым для выполнения задачи к пятому сентября, ровно через год. По сути, руководители создали Культуру ответственности, сделав упор на «Что еще я могу сделать, чтобы добиться результата?», а не на традиционное «Я просто буду делать свою работу». Поразительно, но проектная группа работала всю ночь напролет в субботу накануне даты окончания проекта, чтобы закончить его на 16 часов раньше и не выйти за рамки бюджета! Впервые в истории компании сотрудники сделали нечто подобное. Этот проект теперь служит нашему клиенту эталоном для всех крупных проектов по внедрению ИТ.

Ниже мы проиллюстрируем с помощью диаграмм, как создание совместной ответственности за результат может повлиять на производительность в организациях. Сотрудники обычно рассматривают свою ответственность по отношению к организации исключительно с точки зрения собственной, личной ответственности, индивидуальных обязательств. В результате многое остается в тени, потому что выходит за пределы, которые люди очертили вокруг независимых аспектов своей работы. Зачастую организации пытаются решить эту проблему за счет перераспределения ролей, нанимая больше сотрудников (то есть заполняют пустые места группами людей), или за счет изменения структуры организации. Однако когда люди рассматривают ответственность за результат как нечто большее, нежели обязанность выполнять собственную работу, они начинают чувствовать ответственность за то, что не входит в их должностные обязанности согласно инструкции, например за прибыль, претензии клиентов, обмен информацией, сроки выполнения проекта, эффективную коммуникацию, продажи и успех компании в целом. Когда сотрудники принимают такое отношение к совместной ответственности по всем аспектам проекта, все разногласия и границы исчезают, и сотрудники начинают рассматривать свою текущую ответственность как уверенность, что они не «уронят мяч».

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, не останавливался в своем стремлении к увеличению совместной ответственности, или «отсутствию границ», как он это называл: «Если компании предстоит добиться своих целей, границы нужно убрать. Границы – это глупость. Объединение – это всего лишь еще одна граница, и ее нужно преодолеть так же, как границы, отделяющие вас от ваших клиентов, поставщиков и коллег».

Многим людям трудно понять идею совместной ответственности, потому что они запрограммированы мыслить через призму индивидуальной, а не групповой ответственности. Вы спросите – могут ли сотрудники организации действительно принимать на себя ответственность за одни и те же действия, одни и те же результаты? Другими словами, не означает ли это, что ответственность не несет никто? Вовсе нет. В своей книге «Переворот в разработке новой продукции» (Revolutionizing Product Development) Ким Кларк, декан Гарвардской школы бизнеса, и его соавтор Стивен Уилрайт описывают значительные стратегические преимущества и конкурентоспособность, которые появляются, когда участники команды полностью понимают концепцию совместной ответственности. После формирования основных групп по разработке продукта, состоящих из преданных своему делу сотрудников из различных производственных отделов организации, можно наблюдать следующее:

• каждый участник основной группы выполняет одну из ключевых функций, отвечает за нее и обеспечивает ее уникальный вклад в общий проект;

• но каждый участник основной группы также участвует в общей деятельности. Помимо выполнения своей отдельной функции каждый участник основной группы несет ответственность за результаты группы в целом. В этой роли основная группа разделяет с главным руководителем проекта ответственность за процесс разработки, а также за общий результат как итог этого процесса. Основная группа отвечает за успех проекта, и не может винить никого, кроме себя, за провал проекта, если не удастся выполнить задачу и обеспечить производительность, о которой условились вначале;

• уникальность обязанностей участников основной группы лежит не столько в ответственности за исполнение своих функций, сколько в том факте, что они несут ответственность за распределение, наполнение и выполнение задач.

Безусловно, очень важно, чтобы каждый сотрудник организации нес ответственность, но, помимо этого, все должны делить совместную ответственность друг с другом.

Рассмотрим следующую историю.

Один из производителей посудомоечных машин и другой бытовой техники пользовался двумя параллельными конвейерами, разделенными между собой рядом инвентаризационных офисов и складов. Каждый конвейер по большей части функционировал автономно, и на каждом из них была разработана собственная уникальная культура производства. Под руководством супервайзера рабочие первого конвейера научились весьма искусно определять дефектные узлы, поступающие с любой из 20 рабочих станций на этом конвейере. Когда кто-нибудь определял дефектный узел, супервайзер немедленно начинал отчитывать оператора, ответственного за появление дефекта, и у всех на глазах заставлял сотрудника устранить проблему и работать лучше. Естественно, что остальные работники конвейера обвиняли в замедлении всей работы оператора, допустившего ошибку. Со временем, однако, рабочие начали скрывать ошибки, надеясь, что их не станут обвинять, и не признавались в проблеме даже супервайзеру. В результате объем производства уменьшился, а количество дефектных узлов и брака увеличилось всего за нескольких месяцев.