Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт cтр.№ 55

Страница

«Большинство людей не понимают, что, управляя своей карьерой, вы на самом деле управляете набором взаимоотношений, – сказал нам Хоффман. – Людям необходимо иметь для этого определенную инфраструктуру в голове». Он убежден, что ментальная модель установления контактов с помощью визитных карточек недостаточно хороша для новых экономических условий.

«Дело в том, что образовательные институты плохо представляют себе реалии современной профессиональной жизни. В том смысле, что они не дают знаний о том, как преуспевать в сегодняшнем мире. Как строить свою карьеру, как ее поддерживать и как ею управлять – этому никто нигде толком не учит», – утверждает Хоффман. Мы по опыту знаем, что он прав. Представления бизнес-школ об управлении карьерой сводятся к «отраслевым вечеринкам», на которых лидеры из определенной сферы экономики, нередко выпускники одного вуза, собираются и рассказывают о том, чем они занимаются, после чего знакомятся со слушателями курсов MBA. Большинство людей, которые ищут работу, считают отраслевую вечеринку успешной, если им удалось произвести хорошее впечатление на людей и собрать целую кипу визитных карточек. Они отправляют отраслевым лидерам электронные письма, в которых обычно пишут что-нибудь вроде: «Было приятно познакомиться… Буду рад помочь вашей компании… Можем ли продолжить разговор?» Отраслевые лидеры завалены подобными письмами, и даже самые доброжелательно настроенные из них не способны ответить на большую часть сообщений, что приводит молодых людей в отчаяние. Такая стратегия поведения представляет собой классическую для третьего уровня модель поиска работы. Как отмечает Хоффман, диады для этого неэффективны. От себя добавим, что столь же плохо модель двусторонних отношений подходит и для управления организацией, строительства нового бизнеса и достижения выдающихся результатов.

«Бизнес-школы должны изменить свои программы по карьерному менеджменту, – продолжал Хоффман. – Им не хватает контекста для успеха». На самом деле, когда лидеры племен начинают в бизнес-школах рассказывать о формировании триад, на них смотрят с изумлением. «Почему нам никто не говорил об этом раньше?» – спрашивают многие слушатели. Идея триад – из категории идей, которые становятся очевидными, когда узнаешь об их существовании, но, пока тебе о них не рассказали, они совершенно невидимы.

Все, что Лонго нужно делать, – это представлять новых людей своему сообществу, например познакомить потенциального клиента с кем-нибудь из брокеров компании, и ему обязательно расскажут, как выгодно с ней работать. На четвертом уровне племя заключает новую сделку или находит работу для людей.

Когда мы описываем данное свойство триад слушателям курсов MBA, то обычно говорим им что-нибудь в духе: «Это похоже на сетевой маркетинг!» или «Разве не так работает и Amway?» Как правило, люди встречают эту реплику смехом. На самом деле сетевой маркетинг работает именно так. Так же выстраивают свою работу и набирающие популярность религии, и разрастающиеся компании, и процветающие юридические конторы, и популистские политические кампании. Вот почему так много людей посмотрели фильм «Ведьма из Блэр: Курсовая с того света» ^[52] и почему так много людей пытаются поступить в известные бизнес-школы. Дилан Стаффорд, руководитель приемной комиссии слушателей программ MBA при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, превращает информационные встречи в мероприятия по формированию триад, на которых потенциальные кандидаты встречаются с сегодняшними студентами и успешными выпускниками. Стаффорд делает то, что делает лидер племени: задает тон, готовит волонтеров, напутствует людей, выполняющих работу, а затем дает племени возможность развиваться самостоятельно. Его «команда» кандидатов разрастается в геометрической прогрессии, как и энтузиазм потенциальных студентов.

IDEO формирует триады столь быстро, что ее клиенты даже не успевают заметить, как это происходит. Они видят лишь бурную деятельность по налаживанию контактов и сведению вместе экспертов из множества различных областей; видят, как все выдвигают свои идеи и ищут способы эффективного использования чужих. Например, эксперты компании взялись работать совместно с провайдером медицинских услуг и заметили, что врачи и их ассистенты сидят слишком далеко друг от друга. Поэтому IDEO решила сблизить их и в прямом, и в переносном смысле слова. Консультанты фирмы также обратили внимание, что больничное пространство организовано таким образом, что пациенты отделены от членов своих семей, а потому ощущают себя изолированными и подавленными. Далее, эксперты IDEO по вопросам эргономики обнаружили, что пациенты подолгу сидят в смотровых комнатах, где чувствуют себя уязвимыми и одинокими (что характерно для людей на втором уровне). Команда дизайнеров IDEO попросила руководителей медицинского центра пройти через различные процедуры в роли пациентов, и те пришли к аналогичному выводу: всю систему необходимо изменить.

По сути, сотрудники IDEO действовали вовсе не как эксперты (как это понимают специалисты третьего уровня), а как «свахи»: знакомили врачей с помощниками, персонал – с членами семей пациентов, пациентов – с персоналом, а руководителей – со служащими. В результате настроение пациентов изменилось коренным образом: на место чувству изолированности пришло ощущение поддержки. Первоначально задача IDEO заключалась в оказании помощи медицинскому центру в разработке проекта новых корпусов, а вместо этого эксперты компании «тривлекли» одни группы людей к другим и решили проблему без увеличения площадей. Показатели удовлетворенности пациентов повысились. А произошло, в сущности, то, что IDEO и клиент переосмыслили роль медсестер так, чтобы она включала в себя, по выражению Келли, определенные «креативные обязанности». И, по его словам, «теперь они счастливы, как дети». Быстро построив триады, эксперты стали партнерами, а клиенты – учителями, и все изменилось.

ПРИМЕЧАНИЕ. С точки зрения четвертого уровня управленческий консалтинг нуждается в кардинальном переосмыслении. Консалтинг как практика имеет много общего с такими классическими специальностями, как, например, медицина: когда семейный доктор сталкивается с тяжелым заболеванием, он должен призвать на помощь специалиста. Обратите внимание на диадичность отношений: специалист «круче» врача из звена первичной помощи, он обладает большими знаниями, более разветвленными контактами и наверняка водит более дорогой автомобиль. Управленческий консалтинг строится на той же модели: когда в компании наступает серьезный кризис, с которым руководитель не в состоянии справиться, он обращается к консультанту, потому что тот и прежде сталкивался с подобными ситуациями. В этом случае также возникают диадические отношения, в которых консультант считает себя крутым (а руководителя – нет), потому что знает, как решить конкретную проблему. А теперь обратите внимание на то, насколько отличной от этой является модель IDEO: ее консультанты ведут себя как коллеги, партнеры и помощники. Они переросли состояние «я крутой» и мыслят другими категориями: «мы крутые», а «мы» включает в себя и клиента. Консалтингу как отрасли пора перейти от «консультантов-экспертов» к «консультантам-партнерам».

Страница