Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт cтр.№ 54

Не менее впечатляющей, чем история самой Planetree, является история о том, как Griffin использовала эту организацию и нашла способ отблагодарить ее, тем самым в очередной раз доказав, что племена четвертого уровня всегда добиваются более высоких результатов, чем племена третьего уровня. Во время «переворота» в больнице административные работники, по словам вице-президента Билла Поуанды, «похоже, с ума посходили в хорошем смысле этого слова и хватались за все, что могло помочь». СЕО Шармел сохранил о тех днях похожие воспоминания: «Когда все только начиналось, люди думали, что мы немного чокнулись». Что же такого они сделали? Позвали к себе консультантов из Planetree, наняли нестандартно мыслящих архитекторов и пригласили Innovation Associates (консалтинговую группу, основанную Питером Сенге из Массачусетского технологического института). Как сказал нам Поуанда: «Если задуманное нами могло получиться, то мы должны были попробовать». И сфокусировались на процессе модернизации больницы, обучении персонала, ориентации на ценности и концентрации на пациенте. На каждой новой ступени администрация помогала формировать триады, сводя вместе консультантов (в том числе из Planetree) с лидерами из больницы. Она обеспечивала качество взаимоотношений всех сторон, после чего прослеживала, заработали триады или нет. Значительная часть предложений оказалась эффективной и была одобрена. Когда один подход исчерпывал себя и доходил до точки снижения доходности, приходила очередь следующего. В каждом случае организации и люди, которые их представляли, набирались опыта и развивали свои способности благодаря работе с Griffin.

В конечном счете больница убедилась, что подразделение Planetree из Сан-Франциско – ее идеальный партнер, хотя в тот момент компания переживала свои трудности. Нынешний ее президент Фрэмптон объясняет: «Количество членов выросло до такой степени, что нехватка опыта и знаний в области больничной культуры превратилась в нашу ахиллесову пяту». Griffin присоединилась к Planetree в качестве филиала и не хотела, чтобы «головная» организация сама топталась на месте. Руководство больницы выкупило долг Planetree, по сути, приобретя эту организацию, и перевело ее штаб-квартиру на Восточное побережье. Со временем совет директоров претерпел определенные изменения, и теперь в нем отводится больше мест для представителей филиалов. Преобразования пошли на пользу обеим сторонам: сегодня Griffin является «образцовой» больницей Planetree, а сама Planetree выигрывает благодаря репутации Griffin. Когда люди выражают желание больше узнать об одной из этих организаций, они узнают и о другой. Теперь они обе интегрируют все новые больницы в программу филиалов Planetree, отчего в выигрыше оказывается медицинское обслуживание в целом.

Многие организации третьего уровня отвергают инновации, начало которым дали не они сами. Подобное поведение часто называют синдромом «придумано не здесь». Организации четвертого уровня, такие как Griffin, активно пользуются «внешними» ресурсами, подходами, идеями, услугами консультантов и всем, что способствует развитию племени. Planetree настолько успешно привлекает ресурсы и сохраняет своих членов, что работает, рассчитывая только на сарафанное радио. Выражаясь на языке лидерства племени, организация полагается только на «тривлечение» людей, то есть вовлечение их в триады, и пока что ей все удается. «Мы не даем рекламу, – отмечает Фрэмптон. – Planetree – это уникальная организация, которая делает ставку главным образом на альтруизм. Мы приняли решение не продвигать себя, а дать людям найти нас». И добавляет, имея в виду выгоду от взаимоотношений, построенных исключительно на общих ценностях: «У нас низкая текучесть кадров, а все потому, что люди участвуют в нашем деле по зову сердца… и разума».

Мы не раз и не два наблюдали, как организации четвертого уровня «тривлекают» инновации. IDEO, например, прибегает к помощи экспертов почти по любому вопросу, если те действительно мирового уровня, чтобы поучиться у них чему-нибудь в ходе взаимодействия. Джордж Зиммер из Men’s Wearhouse ввел в совет директоров своей компании, являющейся открытым акционерным обществом, писателя Дипака Чопру ^[51], пишущего на темы духовного развития человека. Когда мы спросили Зиммера, как совет отреагировал на это его действие, он сказал: «Один из членов совета спросил меня, кто такой Чопра. Я засмеялся и посоветовал ему задать этот вопрос своей жене. Она ответила, что Чопра для нее – все. Чопра – великий». Зиммер «тривлек» инновативно мыслящего человека, и таким образом он, а заодно и его совет директоров, состоящий из инвестиционных банкиров, обрел способность видеть мир с другого ракурса.

Рид Хоффман, основатель и бывший СЕО LinkedIn, набирает все большую известность как эксперт в области развития индивидуальных контактов в эпоху интернета. Его компания дает пользователю возможность запрашивать разрешение на подключение к сети контактов другого человека. Таким образом, проситель может получить доступ к «чужому» племени, если, конечно, ему будет дано такое позволение.

Как большинство людей, занятых тем, что меняют мир, Хоффман убежден: его роль в эту новую эпоху во многом определяется его ценностями. «Мне интересно, что происходит, когда вы пользуетесь интернетом, его огромной преобразующей силой, которая дает устойчивые экономические выгоды и улучшает жизнь людей». Хоффман строил LinkedIn с верой в то, что «пожизненная занятость обречена на вымирание, как птица додо», и что в новых экономических условиях «каждый специалист в мире будет иметь в сети свою “вывеску” с именем».

Еще он добавляет: «В бизнесе решение потратить время на общение с другим человеком примерно на 80–90 процентов зависит от полученных о нем рекомендаций». Хоффман придумал систему, которая давала бы пользователю возможность запрашивать разрешение представиться другому пользователю, то есть он изобрел мини-форму триады.

Мы сами усвоили этот урок не самым легким способом. Когда готовили список людей, с которыми необходимо провести интервью для этой книги, Хоффман входил в наш шорт-лист. Мы отправили ему письмо по электронной почте, по факсу, а также позвонили в PR-офис компании LinkedIn. Член команды Хоффмана увидел наше обращение и связался с Дэйвом. Он намекнул, что войти в контакт с основателем системы, наверное, будет проще всего, используя эту самую систему. А как еще?!

Дэйв подключился к LinkedIn, направил запрос об установлении связи с Ридом Хоффманом и выяснил, что у них есть общий знакомый – лучший друг Дэйва по средней школе, а ныне СЕО компании из области высоких технологий. Дэйв попросил этого друга познакомить его с Хоффманом – по сути, попросил о создании триады, – и две недели спустя мы уже беседовали с основателем LinkedIn. Друг Дэйва сослался на их общие ценности, на индивидуальные достижения, а также на то, что каждый из них выиграет от встречи.