Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 53

ЦПК, ценность постоянного клиента, должна связывать ЦК и ДКП, учитывать срок, в течение которого клиент активен, и выдавать числовое значение ценности клиента. Первейший параметр, диктующий вам, сколько инвестировать в приобретение клиентов. И это сумма, которую вы кладете в Банк Будущего с каждым новым клиентом – или вновь активизировавшимся старым. Зная эту цифру, вы видите, сколько на самом деле теряете, когда уходит клиент, и она помогает вам понять, сколько вы готовы инвестировать в сохранение клиентской базы.

Для маркетинга и продаж есть три специальных очень важных показателя. Беседуя с клиентом я должен знать его СОЛ (стоимость одного лида) и СОП (стоимость одной продажи) и уметь обращаться с этими значениями.

СОЛ – это деньги, потраченные на то, чтобы потенциальный клиент обернулся, потянулся и двинулся по дороге, которую мы ему проложили. Так что, если вы платите 1000 долларов в месяц за рекламу в «желтых страницах» и она дает 10 человек в месяц, позвонивших или заглянувших на сайт, значит, этот канал имеет СОЛ в 100 долларов. СОЛ разнится по рекламным каналам, но вместе с тем может значительно зависеть и от того фактора, которым я больше всего занимаюсь, – собственно рекламного послания.

СОЛ бывает коварной: источник с высочайшей СОЛ может обладать самой мизерной СОП. Так что это прогнозирующий, но не решающий показатель. Вот СОП – действительно важнейшая переменная, поскольку учитывает все, что вы потратили, чтобы направить «потенциала» на проложенный для него маршрут, вести этим маршрутом и наконец превратить в покупателя, клиента или пациента. Значение СОП тоже зависит от источника, метода и эффективности самого маршрута. Имея описанные выше данные, вы знаете МД СОП (максимально допустимую стоимость одной продажи), и стараетесь найти как можно больше способов привлекать клиентов, чтоб не превысить этой цифры. Должен сказать, почти никто из бизнесменов не знает этих показателей, хотя некоторые думают, что знают. И когда кто-нибудь начинает разбираться, выяснять, анализировать и отслеживать эти параметры, он изумляется, как мало, выходит, он понимал в том, что на самом деле происходит в его бизнесе.

Мне часто задают вопросы, на которые невозможно дать вразумительный ответ, не обращаясь к описанным выше понятиям. Например: «Моя реклама в “желтых страницах” работает довольно неплохо. Мой агент убеждает меня увеличить ее с четверти страницы до половины страницы. Что вы посоветуете?». В таком случае я интересуюсь, что именно означает «неплохо»:

1. Какова СОЛ для этой рекламы?

2. Какова СОП для этой рекламы?

3. Какова ЦПК клиентов, привлеченных этой рекламой?

4. Как эти числа относятся к СОЛ, СОП и ЦПК других средств, которыми вы привлекаете клиентов?

Это лишь самые первые вопросы, но если вы не ответите хотя бы на них, я не смогу сказать, увеличивать ли вам рекламную площадь, уменьшать ли, вовсе снять рекламу из «желтых страниц» или взять и разместиться на целом развороте! И если вы размещаете рекламу за деньги или инвестируете в маркетинг, не зная указанных цифр, то вы не управляете бизнесом. Вы тыкаетесь наугад.

Еще одна цифра, связанная с перечисленными, – ЭП (эффективность продаж). Причем это на самом деле не одна цифра, а целый набор. Например, число людей, которые после звонка согласились зайти посмотреть товар, – это ЭП, и его колебания напрямую влияют на СОП. Число посетителей веб-сайта, оставивших полную контактную информацию и согласившихся получать сообщения, в отношении к числу оставивших только электронный адрес и к числу не оставивших сведений вообще – тоже ЭП. Конечно, важнейшая ЭП – та, которая описывает, что вы имеете, когда потенциальный клиент пришел к вам в магазин, офис или шоу-рум либо согласился принять вашего торгового агента дома или в офисе и презентация продукта состоялась. ЭП здесь составляется из процента презентаций, закончившихся продажей, и объема сделки. Если вы миритесь с невыполнением нормы по любому из двух показателей, это тут же сказывается на всей системе, и ваши СОЛ и СОП недопустимо дорожают по некоторым или по всем источникам. Увеличение процента закрытых продаж или объема сделки, или того и другого позволяет вам иметь более дорогую СОЛ, т. е. обеспечивает конкурентное преимущество в маркетинге и добавляет прибылей.

Кстати, ЭП оценивается не только в ситуации, когда продавец в лице торгового агента проводит традиционную презентацию товара потенциальному клиенту. Отнюдь нет. В супермаркете важный показатель ЭП – отношение числа вошедших людей к числу побродивших и вышедших с пустыми руками и к числу что-то купивших. Учитывая по звяканью колокольчика или через камеры наблюдения каждого, кто вошел, вы знаете, сколько народу побывало в магазине за день. Потом вы смотрите, сколько покупателей обслужено. Если к вам зашли 100 человек, а чеков выбито 20, то ваша ЭП, грубо, составляет 20 %. Увидев эту цифру, вы начнете работать над мерчандайзингом, витринами, навигацией, предложениями и продавцами – я называю это дизайном продаж и хореографией продаж, – чтобы ее увеличить. Но не зная ее, не следя за этой цифрой, вы вообще ничего не можете с ней сделать. А еще вы должны измерить СЦС для этого магазина – это тоже часть ЭП.

Далее, две цифры, связанные не с маркетингом, а с операциями: РИ/РП и КК. РИ/РП – это рост издержек/рост проблем. Если транспортные расходы в первом квартале 2007 г. составили 8 % от общего дохода, а в первом квартале 2008-го – уже 11 %, нужно искать причину. Рост издержек происходит по-разному. Поставщики могут чуть поднять цены – пока нет риска, что вы станете задавать вопросы, изучать цены их конкурентов или торговаться. Начинаются или растут кражи. (У одного моего клиента заметно выросли транспортные расходы, когда логист стала включать в счета от UPS и FedEx доставку товаров, которые сама продавала через eBay. И как будто этого мало, товары она тоже крала у хозяина). Любой тревожный звонок РИ обязательно требует расследования. А РП еще интереснее. Этот индекс позволяет подсчитать самые скрытые «человеческие издержки» на работников, поставщиков и клиентов. Допустим, какой-то поставщик 1 раз из 20 срывает срок поставки. Но со временем это превращается в 1 раз из 16, а потом в 1 из 12. И если не вмешаться, в 1 из 1. Чем раньше вы его остановите или смените, тем лучше. На такие случаи у меня есть общее правило, которое вам может быть известно из других моих книг или из семинаров: если три утра подряд я просыпаюсь с мыслями о человеке, с которым ни разу не перепихнулся, от него пора избавляться. Однако управляя отношениями по цифре РП, вы сможете решать такие проблемы еще до того, как они дорастут до степени «третьего подряд утра».

КК, контроль качества – еще один индекс, который помогает заменить туманные представления (о том, как идут дела), точными числовыми оценками. Есть много способов измерить КК. Опросы и анкетирования потребителей, еженедельный обзвон установленного числа случайно выбранных клиентов с вопросом «Как вы оцениваете нашу работу?», отслеживание клиентов, переставших покупать, и прозванивание их, тайные покупатели, системы видеонаблюдения. КК должен обеспечивать исполнение вашей Программы, собирать мнения потребителей и поддерживать с ними связь. Мерить его легче на производстве, чем в торговле или в сервисном бизнесе. На фабрике вы можете, например, взять и проверить по 10 случайно выбранных изделий на каждом участке или в каждую смену, оценить их по заведенной шкале и выставить оценку качества участку, смене или дню. Вы можете регистрировать все возвраты дефектных изделий. Чтобы увидеть четкую картину в каком-то другом бизнесе, вам придется попотеть.