Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 50

Возьмем какую-нибудь американскую автомобильную компанию типа General Motors, Ford или Chrysler. За последние годы не вспомню и месяца, чтобы из продажи не отзывали тысячи машин с разными производственными дефектами. Мою новую машину отзывали 7 раз за полтора года. Когда такое происходит, вы думаете, рабочие и служащие, которые своими руками делали эти машины и проложили тормозные магистрали задом наперед или забыли загерметизировать окно в крыше, собираются и шагают в кабинет директора со словами: «Я виноват. Это наш косяк. Пожалуйста, вычтите соответствующую сумму из нашей зарплаты, чтобы не пострадали акционеры, вложившие деньги в нашу компанию и вполне законно рассчитывавшие, что мы не будем спать, собирая машины»? Созвал ли председатель профсоюза пресс-конференцию, чтобы объявить о желании работников разделить ответственность за финансовые потери от отзывов, за ущерб доброму имени компании и за неудобства, опасности и вред, которым подверглись потребители?

Если найдется человек, готовый с вами поспорить, смело ставьте все свои сбережения: описанное мной столь же вероятно, как вручение «Оскара» (или любой иной награды за талант) Пэрис Хилтон или как Эл Гор, снова заговоривший о «банковской ячейке»[57].

Бизнесмен делится прибылью, выплачивая жалованье, бонусы и пособия сотрудникам на всех уровнях, отчисляя налоги в бюджеты города, штата и страны, приобретая товары и услуги у поставщиков, расплачиваясь за рекламу и т. д. и т. п. И только после всей этой дележки вы, владелец, можете забрать остатки. Это может быть где-то 2 % от общей суммы, если вы владеете, например, супермаркетом или промышленным производством определенных видов. А может быть и все 20 %, если ваш бизнес – помощь или услуги. В любом случае, это далеко, далеко не 100 %. Но отвечаете за все 100 % вы и только вы. Никогда не упускайте этого из виду.

Это знание дает вам правомочия. Заботиться о себе. Рассматривать собственный бизнес как путь к достижению личных целей. Поступать так, как будет лучше всего для вас. Вы должны безусловно позволить это себе: никаких угрызений совести, никаких оговорок. Да, это идет вразрез с расхожим мнением, будто главнее всего интересы потребителя, и с другим, не менее рьяно провозглашаемым, – ставить на первое место интересы наемных работников. Фигня. Кто ведет игру и сует голову в пекло, тот имеет приоритет.

Среди многих предметов, которые я держу в кабинете как напоминания, имеется миниатюрная виселица с веревочной петлей. Она стоит на виду, на книжной полке, чтобы, постоянно попадаясь мне на глаза, напоминала, что эта петля – на моей шее.

Оправдания, которые приводят владельцы бизнесов, объясняя мне, почему не могут сделать те очевидные, безупречно логичные и разумные шаги, о которых говорится в этой книге, включают следующие пункты:

1. Мои люди не станут этого делать.

2. Моим людям не понравятся такие порядки.

3. Берта (ОДИН из всех работников) не позволит.

4. Это подрывает моральный климат.

5. Надо быть каким-то тираном.

6. А что подумают люди?

7. Но мой бизнес совсем не такой.

8. У меня нет времени на все эти затеи.

По поводу оправданий 1–3: одна из самых досадных и жалких фраз в устах владельца бизнеса – это «мои люди мне не позволят». Я слышу ее постоянно. Такое ощущение, что дурдомом управляют пациенты, а надзиратели сдались поголовно. Нет, конечно, можно представить новую Программу в таком враждебном и неприятном ключе, что она вызовет бунт, – и поделом. Программу нужно как следует подать. Однако возможно, что вы и впрямь в своей же компании живете в каком-то рабстве, а это, несомненно, надо исправлять. Наемных сотрудников можно заменить. Упущенные прибыли не заменишь ничем.

Оправдание 4. Моральный климат – забавная штука. Мораль субъективна, у каждого своя. Кого-то из служащих от вашей новой Программы и административного контроля будет корежить, но другим такая система придется по душе. На свете немало наемных работников, которые предпочитают, чтобы в компании был сильный лидер, налаженный менеджмент, четкая Программа, ясно определенная система возможностей, поощрений и наказаний, а также избавления от паршивых овец. Эти люди хотят по-настоящему работать, работать хорошо и достигать четко измеримых успехов. Все, о чем я тут пишу, – бедствие и кошмар для нерадивых и неприбыльных сотрудников. Но вы удивитесь, как здорово эти меры мотивируют продуктивных и прибыльных!

По пунктам 5–6. На самом деле имеют значение только мнения потребителей, клиентов или пациентов, пополняющих ваш банковский счет. О повышенной чувствительности к критике советую прочесть эти две книги, и в таком именно порядке: «Новая психокибернетика», которую мы написали с ныне покойным доктором Максвеллом Мальцом (Maxwell Maltz, Dan S. Kennedy. The New Psycho-Cybernetics), и «Толстая морда, черное сердце» Чиньнин Чу (Chin-Ning Chu. Thick Face, Black Heart). Чтобы воспринять вторую книгу, необходимо прежде прочесть первую.

По пункту 7: еще какой такой.

Пункт 8. Если вы решите завести на заднем дворе небольшое стадо скота, вам, знаете ли, придется тратить время на кормежку, водопой, уход и постоянную починку ограды. Если вы намерены обзавестись наемными работниками, имейте в виду, что это тоже налагает на вас многие обязанности. Если вы хотите, чтобы работники приносили прибыль, манкировать этими обязанностями не получится.

Бухгалтеры умеют нарисовать прибыли фантастически убыточным компаниям. В голову сразу приходит Enron, но и без него почти каждый квартал какая-нибудь крупная компания проводит «пересчет доходов». Среди мелких бизнесменов многие тоже пребывают в заблуждении. У меня самого были клиенты, которые не отличали брутто от нетто. И поскольку эта книга трактует об управлении прибылями, полагаю, пора попробовать дать определение этого понятия.

Есть разные виды прибыли.

Первый – это сумма, которую вы, как владелец бизнеса, изымаете для себя. Сюда может входить ваша зарплата, бонусы, пенсионные отчисления и медстраховка. А еще, может быть, зарплата, которую вы платите своей жене, любовнице, патологически нетрудоустраиваемому шурину, которого все равно надо содержать, а также все потраченное в «командировках» в Лас-Вегас.