Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 50

читать книги онлайн бесплатно
 
 

Онлайн книга - Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат | Автор книги - Дэн С. Кеннеди

Cтраница 50
читать онлайн книги бесплатно

Возьмем какую-нибудь американскую автомобильную компанию типа General Motors, Ford или Chrysler. За последние годы не вспомню и месяца, чтобы из продажи не отзывали тысячи машин с разными производственными дефектами. Мою новую машину отзывали 7 раз за полтора года. Когда такое происходит, вы думаете, рабочие и служащие, которые своими руками делали эти машины и проложили тормозные магистрали задом наперед или забыли загерметизировать окно в крыше, собираются и шагают в кабинет директора со словами: «Я виноват. Это наш косяк. Пожалуйста, вычтите соответствующую сумму из нашей зарплаты, чтобы не пострадали акционеры, вложившие деньги в нашу компанию и вполне законно рассчитывавшие, что мы не будем спать, собирая машины»? Созвал ли председатель профсоюза пресс-конференцию, чтобы объявить о желании работников разделить ответственность за финансовые потери от отзывов, за ущерб доброму имени компании и за неудобства, опасности и вред, которым подверглись потребители?

Если найдется человек, готовый с вами поспорить, смело ставьте все свои сбережения: описанное мной столь же вероятно, как вручение «Оскара» (или любой иной награды за талант) Пэрис Хилтон или как Эл Гор, снова заговоривший о «банковской ячейке»[57].

Бизнесмен делится прибылью, выплачивая жалованье, бонусы и пособия сотрудникам на всех уровнях, отчисляя налоги в бюджеты города, штата и страны, приобретая товары и услуги у поставщиков, расплачиваясь за рекламу и т. д. и т. п. И только после всей этой дележки вы, владелец, можете забрать остатки. Это может быть где-то 2 % от общей суммы, если вы владеете, например, супермаркетом или промышленным производством определенных видов. А может быть и все 20 %, если ваш бизнес – помощь или услуги. В любом случае, это далеко, далеко не 100 %. Но отвечаете за все 100 % вы и только вы. Никогда не упускайте этого из виду.

Это знание дает вам правомочия. Заботиться о себе. Рассматривать собственный бизнес как путь к достижению личных целей. Поступать так, как будет лучше всего для вас. Вы должны безусловно позволить это себе: никаких угрызений совести, никаких оговорок. Да, это идет вразрез с расхожим мнением, будто главнее всего интересы потребителя, и с другим, не менее рьяно провозглашаемым, – ставить на первое место интересы наемных работников. Фигня. Кто ведет игру и сует голову в пекло, тот имеет приоритет.

Среди многих предметов, которые я держу в кабинете как напоминания, имеется миниатюрная виселица с веревочной петлей. Она стоит на виду, на книжной полке, чтобы, постоянно попадаясь мне на глаза, напоминала, что эта петля – на моей шее.

Глава 41
Я этого не смогу, потому что…

Цена прогресса – труд.

Чарльз Кеттеринг, американский изобретатель

Оправдания, которые приводят владельцы бизнесов, объясняя мне, почему не могут сделать те очевидные, безупречно логичные и разумные шаги, о которых говорится в этой книге, включают следующие пункты:

1. Мои люди не станут этого делать.

2. Моим людям не понравятся такие порядки.

3. Берта (ОДИН из всех работников) не позволит.

4. Это подрывает моральный климат.

5. Надо быть каким-то тираном.

6. А что подумают люди?

7. Но мой бизнес совсем не такой.

8. У меня нет времени на все эти затеи.


По поводу оправданий 1–3: одна из самых досадных и жалких фраз в устах владельца бизнеса – это «мои люди мне не позволят». Я слышу ее постоянно. Такое ощущение, что дурдомом управляют пациенты, а надзиратели сдались поголовно. Нет, конечно, можно представить новую Программу в таком враждебном и неприятном ключе, что она вызовет бунт, – и поделом. Программу нужно как следует подать. Однако возможно, что вы и впрямь в своей же компании живете в каком-то рабстве, а это, несомненно, надо исправлять. Наемных сотрудников можно заменить. Упущенные прибыли не заменишь ничем.

Оправдание 4. Моральный климат – забавная штука. Мораль субъективна, у каждого своя. Кого-то из служащих от вашей новой Программы и административного контроля будет корежить, но другим такая система придется по душе. На свете немало наемных работников, которые предпочитают, чтобы в компании был сильный лидер, налаженный менеджмент, четкая Программа, ясно определенная система возможностей, поощрений и наказаний, а также избавления от паршивых овец. Эти люди хотят по-настоящему работать, работать хорошо и достигать четко измеримых успехов. Все, о чем я тут пишу, – бедствие и кошмар для нерадивых и неприбыльных сотрудников. Но вы удивитесь, как здорово эти меры мотивируют продуктивных и прибыльных!

По пунктам 5–6. На самом деле имеют значение только мнения потребителей, клиентов или пациентов, пополняющих ваш банковский счет. О повышенной чувствительности к критике советую прочесть эти две книги, и в таком именно порядке: «Новая психокибернетика», которую мы написали с ныне покойным доктором Максвеллом Мальцом (Maxwell Maltz, Dan S. Kennedy. The New Psycho-Cybernetics), и «Толстая морда, черное сердце» Чиньнин Чу (Chin-Ning Chu. Thick Face, Black Heart). Чтобы воспринять вторую книгу, необходимо прежде прочесть первую.

По пункту 7: еще какой такой.

Пункт 8. Если вы решите завести на заднем дворе небольшое стадо скота, вам, знаете ли, придется тратить время на кормежку, водопой, уход и постоянную починку ограды. Если вы намерены обзавестись наемными работниками, имейте в виду, что это тоже налагает на вас многие обязанности. Если вы хотите, чтобы работники приносили прибыль, манкировать этими обязанностями не получится.


Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат
Глава 42
Но что же такое «прибыль»?

Любая компания в первую очередь ответственна не перед клиентом, а перед акционерами. Это не значит, что на клиентов можно не обращать внимания. Но люди, вложившие в дело деньги и владеющие им, – не наемный персонал, не поставщики, не клиенты и не общество.

Альберт Данлап, волшебник антикризисного управления, автор книги «Грязная работа: Как я спасал плохие компании и превращал хорошие в великие» (Albert Dunlap. Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great)

Бухгалтеры умеют нарисовать прибыли фантастически убыточным компаниям. В голову сразу приходит Enron, но и без него почти каждый квартал какая-нибудь крупная компания проводит «пересчет доходов». Среди мелких бизнесменов многие тоже пребывают в заблуждении. У меня самого были клиенты, которые не отличали брутто от нетто. И поскольку эта книга трактует об управлении прибылями, полагаю, пора попробовать дать определение этого понятия.

Есть разные виды прибыли.

Первый – это сумма, которую вы, как владелец бизнеса, изымаете для себя. Сюда может входить ваша зарплата, бонусы, пенсионные отчисления и медстраховка. А еще, может быть, зарплата, которую вы платите своей жене, любовнице, патологически нетрудоустраиваемому шурину, которого все равно надо содержать, а также все потраченное в «командировках» в Лас-Вегас.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению