Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 27

Бизнес начинается с идеи, и эта идея должна быть составлена из определенных частей и деталей. Это называется: есть видение. То самое «видение». О нем все говорят, но весьма немногие предприниматели способны превратить его в серию практических действий.

Слово «видение», конечно же, происходит от слова «видеть». Каким вы мысленно видите собственное будущее? Если вам трудно представить будущее, каким бы вы хотели его видеть, поговорите с собой о будущем, вслух и про себя, опишите его словами, и, желательно, запишите свои слова. А еще будущее можно почувствовать. Опишите, что вы хотели бы чувствовать в отношении своего дела или организации в будущем. Составьте список эмоций, а потом попробуйте понять, что должно совершиться, чтобы вы их получили. Используя оба метода, вы нарисуете картину будущего, включающую в себя и представления, и эмоции. Прибегая к этим двум техникам, можно прояснить и уточнить любое видение.

Жизненно важно понимать, что от ясного видения целей зависят глубина и сила энергии, с которой ты будешь эти цели преследовать. Расплывчатые идеи не воплощаются.

Многие предприниматели не могут воплотить в жизнь собственное видение будущего, поскольку настойчиво воспринимают бизнес как работу. Работа – это то, что делают. Бизнес – это то, что создают. Хочешь успеха – работай над своим бизнесом, а не в бизнесе. Здесь есть огромная разница.

Конечно, начиная свое дело, ты сам работаешь в нем. Но если завязнешь в борозде, сразу положишь предел росту своего бизнеса, а себя прикуешь к мотыге – фактически поставишь сам себя на наемную работу, только без премий и отпусков.

Когда вы составили представление о будущем, определились с ценностями и задачами и четко обозначили их, вы принимаетесь их транслировать. По сути дела, первый, кому вы их транслируете, – это вы сами. Затем – ближним, которые должны понимать, к какой цели стремиться. Это составная часть лидерства: показать направление, а потом побудить других туда идти.

Итак, цели поставлены. Вы рассказываете о них самому себе и ближнему кругу. Бизнес-цели нужно объяснить и преподнести членам команды так, чтобы люди их приняли.

Дальше нужно составить стратегический план, работая по которому ваша команда достигнет этих намеченных целей. Стратегический план – это грубый набросок, общий план действий. На этом этапе подробности не нужны. Такой план обычно занимает не больше двух страниц.

Важно отметить, что на этом этапе многие предприятия терпят неудачу. Если нет стратегии, которая отличает от конкурентов, ты становишься просто еще одной типографией, еще одним издательством, юридической консультацией, стоматологической клиникой, мясной лавкой, пекарней, свечным заводиком и пр. Еще одной компанией.

Значит, стратегия обязательно должна отвечать на вопрос: «Чем мы отличаемся от других? В чем наша уникальность? В чем наши сильные стороны? Как наши покупатели/клиенты/пациенты/заказчики – люди, которые будут приобретать наши товары и услуги, – смогут оценить нас и наш продукт? И как мы оттолкнемся от этого, чтобы идти дальше?» Предупреждаю: если вы в ответ заговорили о качестве или о внимании к потребителю – удачи! Так говорят все, и эти слова уже ни на кого не действуют. Все это, конечно, важно, но подобные вещи в нашем обществе, оглушенном рекламными призывами, как бы разумеются сами собой.

Именно на этапе стратегического плана начинается и менеджмент — ведь этот план будут претворять в действия ваши люди.

Итак, когда стратегический план готов, менеджмент должен приступить к его выполнению. Именно в этот момент мы преодолеваем пропасть между лидерством и менеджментом. В реальности это означает, что если в вашем деле есть человек, который координирует все процессы, именно ему – в сотрудничестве с лидером команды, т. е. с вами – нужно превратить стратегический план в серию тактических программ.

Убедитесь, что программы выполнимы при имеющихся ресурсах: «вот это будет работать, это выполнимо, это мы используем, это приблизит нас к цели». Сколь очевидным ни кажется это правило, многие бизнесы ради выполнения стратегического плана влезают в огромные долги и приобретают ресурсы, которые им не по карману. Такая ошибка чаще всего ведет к неплатежеспособности и банкротству.

Тактическая программа, не отражающая целей, изложенных в стратегическом плане, останется просто стопкой проектов, набором действий, нисколько не продвигающих к цели. К сожалению, именно так обычно и обстоят дела в большинстве бизнесов, и малых и больших.

Еще хуже, когда тактические планы противоречат стратегическому. Так бывает. Вот я, например, все время работаю с дантистами, и каждому из них стараюсь создать в его местности репутацию «того врача», к которому обращаются в особо сложных случаях («стоматологических катастрофах», как выразился один мой клиент) – когда необходимо сложное хирургическое вмешательство, требующее от врача особых умений, таланта и опыта. И если мой клиент-стоматолог при этом применяет еще тактический план, направленный на привлечение всех возможных клиентов, то он работает против себя. Для его квалификации нужны клиенты особого типа, с вполне определенными проблемами. Именно на них нужно сосредоточиться.

Тактические планы пишутся для всех аспектов вашего бизнеса, среди которых могут быть:

1. Связи с общественностью.

2. Маркетинг.

3. Кадровая политика.

4. Финансы.

5. Продажи.

6. Внутренняя структура.

7. Контроль качества и эффективности.

8. Регламент и периодичность совещаний.

9. Финансовые потоки.

Все перечисленные составляющие должны в значительной степени управляться тактическими программами.

Далее, основные тактические решения включают в себя:

1. Кто что будет исполнять?

2. Каковы полномочия каждого исполнителя?

3. Какая сумма отпущена на проведение программы?

4. К какому сроку все должно быть готово?

5. Как оценивать работу ответственных? Что считать успешным результатом?

Простые вопросы, на которые необходимо ответить… но многие так и не отвечают!

Бизнес живет и дышит ровно в той мере, в какой он приносит прибыль. И вы должны знать, какова будет средняя прибыль в обычный день, при заданном уровне производительности труда.

Чтобы оценить положение, я, например, постоянно думаю, как можно увеличить долю рабочего времени, приносящую доход. Какую работу можно делегировать? Какую вовсе не делать? Где упростить? Что отдать на аутсорсинг? А что, наоборот, завести у себя? Мне подходит такой образ действий, потому что моя практика в четыре раза крупнее среднестатистической, десять недель в году у меня отпуск, и я веду еще четыре других бизнеса. Этому я также обучаю своих клиентов.