The Manager. Как думают футбольные лидеры - читать онлайн книгу. Автор: Майк Карсон cтр.№ 52

«Ты должен каждый день выходить, подниматься, нужно быть ярким и нужно заставить их всех снова взяться за дело, и игроки это подхватят, они ничего не упустят. Так что я обнаруживаю, что должен быть сильным, должен быть позитивным. Каждая неделя отличается от предыдущей, одну игру сменяет следующая. Ладно, на прошлой неделе нас победили, но мы готовы взяться за дело на следующей неделе и получим результат. Когда выигрываешь, это такое фантастическое чувство! Я еду один на машине, я молочу воздух кулаками, и люди, должно быть, думают, что я сумасшедший! Я могу сделать это раз двадцать, пока еду домой».

Сэр Алекс Фергюсон считает, что ему повезло. В разговоре перед решающими матчами в конце сезона 2011/12 он заметил: «Я не паникую, я распростился с паникой много лет назад. Но я определенно беспокоюсь о грядущей воскресной игре. Я беспокоился о предыдущей воскресной игре, потому что сейчас важное время года. Нужно надеяться, что в воскресенье все для нас сложится удачно. Опасна та крыса, которая загнана в угол. А я должен надеяться на нужный нам результат». Это рациональный оптимизм. В таком случае все пошло иначе. Однако этот подход – «Никогда не сдавайся!» – глубоко проник в игроков «Юнайтед», что подтверждают их частые победы в овертаймах. Особенно ярко это проявилось, когда они совершили чудо на стадионе «Камп Ноу» в 1999 году в матче против мюнхенской «Баварии», когда «Юнайтед» увенчали себя победой в Лиге чемпионов.

Маккарти отрицает, что хладнокровен, но соглашается с тем, что он «довольно стойкий». «Я выдержал счет 3:0 не в нашу пользу в матче против «Блэкберн», в последней игре сезона-2011, а все вокруг сходили с ума. [ «Волкам» нужно было сократить разрыв до двух голов, чтобы избежать понижения]. Я сказал, что мы забьем гол. Я должен был в это верить. Если бы я перестал верить, не думаю, что остальные бы продолжали. Пока судья не засвистел, у нас еще есть шанс. Я сказал, что что-то произойдет: либо мы забьем, либо «Шпоры» забьют. Мол, не расслабляемся. Они смотрели на меня так, будто хотели сказать, что я с ума сошел! Мы забили за три минуты до конца матча. Я думал, что оставалось еще минут пятнадцать. Делает ли это меня хладнокровным? Показывает ли это, что я в них верю? Или это чертовски волевой настрой? Я не знаю, но я всегда думаю, что мы можем выиграть, всегда, вне зависимости от того, с кем мы играем». Упрямый оптимизм Маккарти – это его способ изгнать страх провала.

Откуда бы страх ни появился, он раскачивает вашу лодку. Лидеры не должны бояться называть свой страх страхом, рассматривать его в широком контексте, они должны демонстрировать уверенность в себе. И до последнего верить в то, что результат может быть очень позитивным. Такой подход успокаивает, открывает новые перспективы.

Сделай шаг назад

Прежде чем лидеры смогут достичь баланса или восстановить его, в любой быстро изменяющейся обстановке в первую очередь необходимо понять, что же происходит. В эпическом военном фильме 1977 года режиссера Ричарда Аттенборо о сражении за Арнем, «Мост слишком далеко», есть главная сцена, где четыре союзных офицера стоят на балконе своей импровизированной штаб-квартиры и наблюдают за сражением. Когда смотришь эту сцену, чувствуешь явное облегчение, когда туман рассеивается: по крайней мере, лидеры теперь видят, что происходит. Эксперт в области лидерства Рон Хейфец из Гарвардского института государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди много писал о концепции, которую он называет «адаптивным лидерством». Он описывает набор принципов, которые лидеры в изменчивой обстановке могут использовать для того, чтобы управлять своей территорией. Изменчивая обстановка требует постоянной переоценки и проработки стратегии. И профессиональный футбол как раз является такой обстановкой. Хейфец предлагает следующие варианты действий под условными названиями: «выход на балкон» и «танец».

Ежедневная работа имеет много общего с танцем – постоянно в движении, в окружении людей и все это на малой части большой сцены. Сделать шаг назад – это как будто посмотреть на этот танец с балкона. Внезапно видишь перспективу, появляется время на то, чтобы увидеть ситуацию в более широком плане, избавиться от давящей необходимости постоянно быть вовлеченным в танец. Хорошему лидеру нужно смотреть на все как изнутри танца, так и одновременно как бы с балкона. «Танец» необходим для лидера, если он хочет сохранить связь со своими людьми и чувство реальности. Это настоящий акт лидерства – потратить время и лично сделать работу, которую ты просишь людей сделать. «Выход на балкон» необходим для того, чтобы видеть картину для того, чтобы принимать решения на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Хитрость в том, чтобы и «танцевать», и наблюдать за «танцем» одновременно.

Говард Уилкинсон верит в то, что «выход на балкон» позволяет лидеру постоянно оставаться в игре, работать со всей страстью, не давая ей сделаться нездоровым помешательством. «Нужно постоянно следить за мячом и за тем, что обычно находится за пределами видимости. Некоторые [честолюбивые] лидеры этого не понимают, у них нет достаточных интеллектуальных способностей для того, чтобы справиться с этими сложностями, они еще однобоки. Чуть выше стоят те, которые пытаются хотя бы немного этим заниматься. Нет ничего плохого в том, чтобы забирать детей из школы, отводить время на семью и все такое прочее. Но чтобы быть в этой игре, необходима глубокая поглощенность, страсть и преданность». И что придавало равновесие Уилкинсону, когда он был на самой вершине футбола? «Не думаю, что это было чем-то нездоровым. Моя жена может с этим не согласиться, но в футбольной стране очень сложно трудно отказаться от этого бешеного темпа, когда в неделю у тебя в среднем две игры. Я должен сказать, что мой штаб помогал мне сохранять перспективное видение».

Великие лидеры знают, как забраться на свои «балконы». Другими словами, они знают, как посмотреть на себя со стороны, наблюдают за тем, как они сами реагируют, как ведут себя, и вносят необходимые изменения в собственное поведение – и в долгосрочной перспективе, и в краткосрочной. Это сделать труднее всего. Игроки, которые овладели этим, могут избежать красных карточек. Менеджеры, владеющие этим приемом, осуществляют руководство, пользуясь уважением и авторитетом совсем другого уровня.

Потеряв в 1998 году, несмотря на стабильные результаты, пост в «Рейнджерс», Уолтер Смит был в плохом состоянии. Сейчас он понимает, что не сделал достаточно шагов назад и неэффективно использовал время. «Когда меня уволили из «Рейнджерс», я впервые в жизни остался без работы, и это было странное чувство. Я – парень из Глазго, рабочего района, с глубокой рабочей этикой. Я испытывал чувство вины за то, что я не работал. Я провел следующий сезон в какой-то пустоте, гадая, как я буду выбираться из всего этого, где мне найти работу? Я принял предложение «Эвертона», но, когда я раздумываю над этим, понимаю, что слишком поспешно принял это решение. «Эвертон» – по-своему отличный клуб, это хороший футбольный клуб, у них великолепная поддержка – но время было выбрано неправильно».

Работа в «Эвертоне» оказалась тяжелой, но Смит хорошо справился, и он вынес из этого ценный урок. И когда три года спустя он ушел из клуба, он вернул себе видение перспективы. «Я запомнил, как быстро согласился на все в прошлый раз. Я сказал себе: «Так, хорошо. Сначала я удостоверюсь, что когда я вернусь (если представится такая возможность), то на этот раз я буду осторожнее»». Этот «шаг назад» хорошо послужил Смиту. Он уделил время себе, провел время с сэром Алексом на «Олд Траффорд», где они вместе выиграли Кубок Англии в 2004 году, и затем отправился в Шотландию – шаг, о котором он никогда не жалел.