The Manager. Как думают футбольные лидеры - читать онлайн книгу. Автор: Майк Карсон cтр.№ 51

Сэр Алекс охотно соглашается: «Я вижу множество ситуаций, в которых менеджер под прессингом не получает хороших результатов. Несмотря на то что большинство игроков хотят, чтобы у него все было хорошо, и делают для этого все, что могут, почему-то ничего не выходит. Они терпят неудачу только потому, что страх менеджера, его беспокойство о результатах проникает в умы игроков. Я постоянно это вижу. Он капает на мозг – кап, кап, кап, кап, кап. И в конечном счете… да, они сдаются. Они хотят сделать все, что в их силах, для своего менеджера – и они слабеют. Некоторые сами себя берут в руки, некоторые выбираются, некоторые могут отойти, но я вижу, как это происходит – как страх менеджера истощает игроков».

Страх неудачи – глубоко скрытый страх для многих лидеров. Отрицание, неадекватность, усилия, которые проходят бесследно, – все эти явления широко распространены. Все это накладывается на страх не преуспеть. Как объясняет Реднапп: «Мы все хотим добиться успеха в том, что мы делаем. Никто из нас не хочет провала». Для многих в футболе это трансформируется в страх поражения на поле. Крис Хьютон признает: «Я боюсь проигрывать. Несмотря на весь мой опыт как тренера, так и менеджера, мне не стало легче проигрывать. Этот страх все еще во мне». Реднапп разделяет этот страх, он отражается в его реакции на поражение: «Я так на этом зацикливаюсь. Это просто смешно, но я могу взять друга на игру, а потом, по дороге домой, не разговаривать с ним в течение трех часов. Я просто хочу отключиться». Страх Реднаппа подогревает его огромная страсть к этой игре. Она для него очень важна, и поэтому, само собой разумеется, он очень глубоко переживает из-за поражения. «Это тяжело. Это занимает почти всю мою жизнь. Я имею в виду, если в футболе у меня дела идут плохо, то я могу так расстроиться из-за этого! У меня было несколько случаев на Рождество, когда результаты были плохими, и тогда даже Рождество было просто кошмаром. Тогда ощущаю, что бесполезен. Семья, внуки вокруг – это грустно, это жалко, на самом деле, но меня это так трогает».

Впрочем, у страха есть и положительная сторона. Умеренный страх может подогревать энтузиазм, продуктивность и правильное поведение. Хьютон замечает это в себе: «В случае чего он заставляет меня сосредотачиваться на подготовке к играм. Мне хотелось бы думать, что сейчас я лучше готов к играм, чем год назад и два года назад».

Отличная точка зрения, приписываемая Махатме Ганди, заключается в том, что мы живем в кругу, ограниченном нашими страхами. Другими словами, страхи ограничивают нас, наши возможности и желание изучать, учить и работать. Представьте на мгновение внутренний круг, который является нашей зоной комфорта. У жизни внутри зоны комфорта есть много преимуществ – мы чувствуем себя здесь расслабленно, никуда не торопимся, не боимся. Однако через какое-то время здесь может стать скучно, неинтересно, отсутствуют какие-либо стимулы. Если мы переступим границу нашей зоны комфорта, то окажемся в зоне обучения. Недостатки очевидны: некомфортно, напряженно, но нам может быть весьма полезно понять, сколько еще мы не знаем. И все же это интересно, это стимулирует, это потенциально может быть весело – и здесь нам нужно быть, если мы вообще хотим развиваться.

Далее следует еще одна зона: зона ужаса. Здесь трудности становятся стрессами, мы начинаем бояться, и мы мало чему учимся. Жизнь в этой зоне нездорова и непродуктивна. Следовательно, лидеру надо сделать так, чтобы остаться в зоне обучения, не попадая в зону ужаса. Ему нужно постоянно спрашивать себя: «Как мне расширить свою зону обучения и сузить зону ужаса, чтобы страх не приходил так легко в трудные моменты?»

Арестуйте страх

Когда появляется страх, необходимо с ним быстро справиться, в противном случае он может сделать слабым. Лидерам, испытывающим страх любого типа, нужно в первую очередь перестать раскачивать собственную лодку.

Первое, что надо сделать, – это определить, чего вы боитесь, и связать его с общим целым. Говорят, что английский регбист, великий «десятый номер» ^[18] Джонни Уилкинсон просыпался утром в день важного матча и чувствовал вседавление этого дня в своем желудке. Он даже не мог позавтракать. Он узнавал свой страх, приветствовал его, шел на тренировочное поле и забивал дюжину голов ^[19], а уже потом возвращался на завтрак. Видеть, что именно стоит за этим страхом, – первый шаг, дать на него соответствующий ответ – второй.

После поражения Крис Хьютон считает естественным боязнь следующего поражения: «Если мы проиграли в субботу, то этим вечером я буду не в лучшем настроении. Я принимаю это, и окружающие тоже. Воскресенье – это обычно отходняк. Я начинаю шире смотреть на поражение. Например, если мы проиграли «Манчестер Юнайтед» со счетом 1:0 и играли хорошо, то я не буду так же сильно расстроен, как если бы мы проиграли дома команде, находящейся в самом низу дивизиона, и у нас были проблемы. Это просто покажет мне, что надо предпринять для восстановления формы. Потом, с утра понедельника, мы начинаем готовиться к следующему матчу».

Что самое худшее может произойти?

Режим жесткой экономии в Европе возродил к жизни старый английский лозунг военных времен: «Сохраняйте спокойствие и продолжайте в том же духе». В этом есть львиная доля практичности, это по-настоящему полезный принцип лидерства. Мик Маккарти реализует эту идею, причем не в последнюю очередь из-за мыслей о будущем. «Буду с вами честен: меня стимулирует тот факт, что я ни за что не собираюсь быть нищим. Я не собираюсь остаться без работы, я верю в себя и думаю, что справился». Эта вера в себя также является действенным противоядием для страха.

Для Уолтера Смита это спокойствие сопровождает естественный инстинкт, диктующий ему взять ответственность за собственные обстоятельства: «Не думаю, что какой-нибудь стоящий менеджер будет сидеть и обманывать себя, что он не сыграл никакой роли в поражении. Нужно сесть и честно оценить, что пошло не так, и в тот момент признать, пусть даже перед самим собой, что это ты принял эти решения и они тогда оказались неправильными. Но если собираешься руководить как следует, нужно признать, что всегда будут времена, когда ты будешь принимать неправильные решения. Нужна сила характера для того, чтобы продолжать работать и преследовать цели, которые ты изначально поставил». Смит рассматривает поражение в контексте большей цели. И если цели ничего не угрожает, то нет причин поддаваться страху».

Что самое хорошее может случиться?

Позитивность тоже ценна. Сильные лидеры всегда оптимисты. Они не строят воздушных замков, но немалой долей здорового позитива обладают. Реднапп хорошо осведомлен о необходимости оставаться позитивным даже в тяжелые времена: «Я не вправе дать игрокам понять, как я подавлен или что я думаю, что дела идут плохо. Я могу быть сколь угодно подавлен – дома или за рулем, когда еду на тренировочную базу, – однако если это станет очевидным, то у нас не остается шансов. То, что ты чувствуешь, передается игрокам, этого просто нельзя допустить».