Действуй как лидер, думай как лидер - читать онлайн книгу. Автор: Эрминия Ибарра cтр.№ 29

Самый быстрый способ изменить себя – проводить время с людьми, которые уже достигли того, чего хотели бы добиться вы. Как мы уже знаем из исследования, посвященного ожирению, люди, с которыми вы общаетесь, оказывают на вас влияние в самых разных отношениях. Вы можете с легкостью перенять у этих людей их поведение или убеждения (что принесет пользу либо вред). Если вы будете проводить время с настоящими лидерами, вполне вероятно, что вы тоже станете лидером.

Билл Уилсон, основатель общества анонимных алкоголиков (АА), построил свою организацию, используя данный принцип. Он понял, что для успешных перемен требуется не столько сила воли, сколько общение. Ключ к успеху в сообществе АА – ежедневное групповое собрание, на котором опытные участники, сумевшие справиться с зависимостью от спиртного, рассказывают свои истории новичкам и делятся собственным опытом. Чем больше времени одни участники проводят с другими, тем больше вероятность того, что все они смогут воздерживаться от спиртного. Все дело в том, что новички не просто меняют свое отношение к алкоголю. Они меняют критерий оценки того, что достижимо и желательно.

Подход Уилсона подтвержден психологическим исследованием, посвященным силе референтных групп. Оно показывает, что независимо от того, осознаем мы это или нет, ответы на вопрос «Насколько хорошо у меня идут дела?» или «На правильном ли я пути?» основаны на сравнении. Мы считаем себя богатыми или бедными, талантливыми или обычными, сильными или слабыми в результате сравнения себя с теми, кто нас окружает. Обратите внимание на реакцию людей, когда они узнают, сколько получают их коллеги, или на отношения, возникающие в группах, которые (подобно «Организации молодых президентов») объединяют людей с общими интересами. Опасность, конечно, заключается в том, что мы можем продолжать ориентироваться на критерии, утратившие свою актуальность, как это делал Роберт, когда сравнивал свой профессиональный путь лишь с карьерой своих коллег, работавших в той же фирме, что и он.

Референтные группы, состоящие из родственных душ, приобретают даже еще большую важность в периоды неопределенности, например когда мы переходим к выполнению более значительной лидерской функции. Когда нас просят делать то, что не проявляется естественным образом (скажем, работать в более тесном сотрудничестве), мы невольно спрашиваем себя: «Являюсь ли я человеком, которому это свойственно?» и «Хочу ли я быть таким человеком?» Переход к более значительной лидерской роли, как и превращение в трезвенника, требует новых ориентиров.

Новые группы могут состоять из людей, испытывающих похожие трудности и сомнения. Дитер, новый генеральный менеджер, боролся с обычными для переходного периода препятствиями: не делегировал в достаточной степени те или иные задачи и вместо того, чтобы интересоваться мнением других людей, нетерпеливо навязывал собственную точку зрения. Дитер интуитивно понимал, что его новая роль требует отхода от привычной работы, которой он раньше с успехом занимался. «Но в то же самое время, – сказал он, – я боялся, что меня станут считать человеком, который сам ничего не делает». Однако кто бы стал так считать? Остальные люди в компании по-прежнему выполняют стандартные обязанности и не имели каких-либо лидерских функций. В учебной группе благодаря разговорам с другими менеджерами, которые также стремились перейти к более значительной лидерской роли, он понял, что его опасения – вполне обычное явление. Он начал больше интересоваться мнением не коллег по работе, а людей, чьи цели были схожи с его собственными.

Люди, уже совершившие переход, о котором вы еще только задумываетесь, могут послужить важными ориентирами. Возьмем, к примеру, Эндрю, молекулярного биолога, работавшего на факультете крупного исследовательского университета. Коллеги-ученые, с которыми он всегда себя сравнивал, презирали коммерческую деятельность. Но потом Эндрю заинтересовала возможность заняться осуществлением инициативы по коммерциализации научных открытий. Когда один из сотрудников университета ушел со своей работы, Эндрю продолжил поддерживать с ним деловые отношения и через него познакомился с другими учеными, которые не столь негативно относились к коммерческой работе. Со временем Эндрю стал гораздо комфортнее чувствовать себя с новыми коллегами, а не со старым кругом знакомых в университете. Когда Эндрю предложили руководить новым крупным центром по развитию партнерских отношений между миром ученых и коммерческой наукой, он согласился.

Поддержание регулярных социальных отношений с людьми, которые находятся в таком же положении, как вы, или уже добились поставленной цели, крайне важно для преодоления процесса перемен, потому что эти люди могут помочь вам осуществить переход к лидерству. По мере того как вы поднимаетесь на более высокие уровни и приобретаете больше обязанностей, вы с легкостью можете оказаться изолированными от подобного рода отношений с коллегами. По этой причине вам придется, как показывает практика, выстраивать эти отношения за пределами компании, в которой вы работаете.

Пародируя знаменитое высказывание Пастера о том, что «удача благоволит подготовленному разуму», Стивен Джонсон, историк, занимающийся изучением инноваций, и автор книги «Откуда берутся хорошие идеи», говорит, что «удача благоволит разуму, который открыт к общению». Изучая творческий процесс таких легендарных инноваторов, как Бенджамин Франклин и Чарльз Дарвин, Джонсон обнаружил, что за каждым великим мыслителем стоит разнообразная коллективная и динамичная сеть. «Это не мудрость толпы, – говорит он, – а мудрость человека из толпы. Речь не о том, что сама сеть умна; дело в том, что люди становятся умнее, потому что являются частью сети».

Как мы видели, когда начинающие лидеры не считают развитие сети деловых контактов одним из самых важных требований своей новой работы, они не прилагают больших усилий к ее развитию и соответственно не получают от нее никакой отдачи. Единственный способ понять, что развитие такой сети – важнейший источник восприятия извне (необходимого для перехода к лидерской роли), заключается в том, чтобы заняться этим и убедиться во всем самостоятельно. Чтобы приступить к выполнению данного шага, смотрите колонку «Начальный этап: эксперименты с сетью деловых контактов».

Теперь вы можете начать устанавливать деловые контакты по-другому. Развивайте отношения за пределами вашей группы, сектора и даже отрасли. Стремитесь к внешним источникам знаний и опыта. Работайте над пониманием организационной политики, касающейся перехода на более высокие должности. Даже если вы будете испытывать неловкость, найдите способы познакомиться с людьми (возможно, из другого отделения), занимающими в иерархии компании положение, которое выше вашего, по крайней мере, на два уровня. Старайтесь участвовать в ключевых инициативах, дающих основания для знакомства с людьми, занимающими как более высокие, так и более низкие должности по сравнению с вашей. Старайтесь обратить на себя внимание. Развивайте отношения за пределами вашей компании и используйте полученные при этом знания для установления деловых связей с различными людьми в вашей компании. Старайтесь делать нечто большее, чем простое выполнение плана. Поймите, что результаты, важные для людей, способных повлиять на вашу судьбу, могут отличаться от результатов, достижение которых вы обеспечиваете. Выясните свою рыночную цену. Найдите родственные души. В колонке «Практические шаги для расширения вашей сети» предлагаются различные способы создания новых деловых контактов.