Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - читать онлайн книгу. Автор: У. Эдвард Деминг cтр.№ 38

3. Лучшее обучение и образование после отбора.

4. Лидер, вместо того чтобы быть судьей, станет коллегой, консультантом, который ведет своих людей, учится у них и вместе с ними. Каждый должен работать в команде над улучшением качества в цикле Шухарта, показанном на рис. 5.

5. Лидер изучает, кто из его людей, если такие есть: а) вне системы с хорошими результатами, б) вне системы с плохими результатами, в) принадлежит системе. Требуемые расчеты (приведены в главе 11) очень просты, если для оценки работы людей используются количественные показатели. Ранжирование людей, принадлежащих системе (от выдающихся до худших), противоречит научной логике и разрушительно как политика, что ясно вытекает из этой главы и главы 11.

При отсутствии количественных данных лидер должен выработать субъективные суждения, проводя многие часы с каждым из своих подчиненных. Ему надо знать, в каком виде помощи нуждается каждый. Иногда патенты, публикации статей, приглашения для чтения лекций служат бесспорными свидетельствами отличной работы.

Люди, которые оказались вне системы, демонстрируя плохие результаты, возможно, нуждаются в индивидуальной помощи. Мы уже видели такие примеры и встретимся с ними еще.

Денежные вознаграждения только лишь за выдающиеся достижения, лежащие вне системы, могут оказаться контрпродуктивными.

6. Люди из группы, образующей систему, могут получить прибавку к жалованью по формуле, принятой в данной компании. Эта формула может включать, например, стаж. Такая формула не зависит от ранжирования в составе группы, поскольку людей внутри системы нельзя ранжировать № 1, № 2, № последний. (В плохие времена, может быть, никто не получит повышения.)

7. Проводите долгие, трех-четырехчасовые, собеседования с каждым сотрудником как минимум раз в год, но не для критики, а чтобы помочь и лучше понять ситуацию каждого.

8. Числа, характеризующие результаты, следует использовать не для ранжирования людей в группе внутри системы, а для помощи лидеру в улучшении системы. Эти числа могут также показать лидеру некоторые его слабые места (Майкл Долан, Колумбийский университет, март 1986 г.).

Улучшение системы полезно всем, оно уменьшит разброс между показателями людей.

Настанет день, когда каждый, кого обошли при повышении или лишили любой другой привилегии из-за неверного использования числовых показателей (как при ранжировании людей в группе), сможет с полным основанием подать жалобу.

Читатель может обратиться по этому поводу к главе 8.

Одиночки. Есть множество людей, которые не могут хорошо работать в команде, но демонстрируют бесспорные достижения в сравнении со своими коллегами, делая открытия и публикуясь в научных журналах. Такой человек может внести огромный вклад как в работу компании, так и в науку. Компания должна признать вклад таких людей и помочь им.

Лидерство вместо аттестации в компании Ford. Вышеназванные принципы несколько лет назад стали ясны Дональду Петерсену, теперь он – высшее должностное лицо компании Ford Motor. Перемены в Ford станут мощнейшим сигналом для всей западной промышленности, поскольку, по крайней мере, одна большая компания чрезвычайно заинтересована в самом главном ресурсе, а именно в людях, которые там работают. Главная задача перемен – устранить серьезное препятствие на пути корпоративной программы непрерывного улучшения качества и производительности ^[26].

Проблемы государственных учреждений. (Вклад Георгианны Бишоп.) В государственных организациях, оказывающих услуги гражданам, сотрудников заботит то, что они не имеют возможности добиваться постоянства цели. Проработав с персоналом четырех быстро сменявшихся администраций с весьма разными философиями, мы теперь видим, что каждые четыре года происходят тотальные перемены во всех государственных организациях. Отсутствие преемственности, эффективности и удовлетворения работой – это естественное следствие этой системы. Американцы теряют все больше и больше шансов на победу с каждой новой попыткой улучшить (изменить) систему продвижения по службе в государственных организациях. Ранее введение перемен осуществлялось через политический процесс, т. е. требовало одобрения Конгресса, но теперь мы стали свидетелями перемен в законодательстве, которые повышают возможности глубоких перемен при каждой смене администрации. Наша политическая система, которая избирает менеджмент федеральных служб, должна осознавать прежде всего важность постоянства цели и знаний. Проходящие через политический процесс назначения менеджеры должны понимать суть 14 пунктов, смертельных болезней и препятствий. Только тогда они смогут взять на себя роль лидеров.

Такой политический процесс настраивает на краткосрочные результаты. В тот самый момент, когда человек наконец избран, он начинает следующую выборную кампанию.

Горизонт планирования будущего для той категории людей, которым мы подчиняемся, ограничивается двумя неделями.

Следующий абзац из книги Марвина Манделя, цитировавшейся ранее, также может пригодиться для понимания проблем, возникающих в государственных учреждениях:

4. Непостоянство менеджмента. Компания, высший менеджмент которой стремится к качеству и производительности и укоренен в организации, сохраняет преемственность, не страдает от неопределенности и бесцельности. Но как можно быть приверженным какой-либо политике, если срок вашей службы всего несколько лет?

Дж. Ногути, исполнительный директор Японского союза ученых и инженеров, заметил как-то в беседе с одним моим клиентом: «Америка не может этого сделать из-за непостоянства американского менеджмента».

Работа менеджмента неотделима от благополучия компании. Перескакивание из одной компании в другую создает «примадонн», нацеленных на быстрые результаты. Перескакивание исключает работу в команде, что жизненно важно для продолжения существования. Появляется новый менеджер. Всем интересно, что же произойдет. Беспокойство становится угрожающим, когда совет директоров начинает искать на стороне кого-нибудь, кто бы пришел в компанию и спас ее. Каждый молится своему ангелу-хранителю.