Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - читать онлайн книгу. Автор: У. Эдвард Деминг cтр.№ 37

Рис. 7. Карта для 11 инженеров-конструкторов, показывающая число инженерных изменений, внесенных каждым из них в разработку в течение года. (По горизонтали они расположены в алфавитном порядке.) Ни один из них не оказался за контрольными пределами. Значит, все они принадлежат системе. (Рональд Моэн.)

Пример 3. (Вклад Рональда Моэна из General Motor.) Процесс – разработка детали на заказ. Стадии:

1. Передача заказа (для исполнения инженеру-конструктору).

2. Конструктор выполняет чертеж конструкции.

3. Он представляет свою разработку инженеру, отвечающему за выпуск продукции на рынок. Инженер по выпуску может принять разработку или предложить ее переделать, и в этом случае разработчик повторяет шаги 1, 2 и 3.

4. Инженер по выпуску принимает разработку.

Число изменений, внесенных каждым из 11 инженеров-разработчиков отдела по ходу разработки проекта, нанесено на карту рис. 7. Контрольные пределы, основанные только на независимости изменений, вычисляются следующим образом. Общее число изменений для всех 11 инженеров равно 53; среднее – 4,8.

Ни один инженер не вышел за контрольные пределы. Значит, они образуют систему. Ни один из них на основе этих свидетельств не будет работать в следующем году лучше, чем остальные. Им всем следует заплатить одинаково. Все они приводили одни и те же причины, по которым производилась доработка конструкций: трудное задание, особенности, новая продукция, беспрецедентный выпуск; бескомпромиссный инженер по выпуску.

Еще о лидерстве. Каждый, кто демонстрирует результаты, выходящие за вычисленные пределы, описывающие данную систему, находится вне ее. Эффективное лидерство требует исследования возможных причин такого положения вещей. Если некто оказался за верхними пределами вариации системы, то появляется рациональное основание для предсказания его отличных результатов в будущем; он заслуживает признания. В том случае, если точка легла за нижними пределами вариации системы, причины могут быть постоянными или кратковременными. Примером постоянной причины может считаться работник, который не в состоянии освоить работу. Однако компания наняла его на эту работу, поэтому у нее есть некоторые моральные обязательства найти ему подходящее занятие. Демонстрировать плохие показатели может и тот, кто нездоров сам или беспокоится за самочувствие членов своей семьи. В некоторых случаях психологическая помощь позволяет восстановить показатели и уверенность в себе. Система, которая посылает человеку очень трудный для переработки материал, может вынудить его оказаться за пределами со знаком «минус». Эти обстоятельства могут остаться незамеченными, а человек, если он боится «наказания», сам об этом не скажет. То же самое верно и для людей, у которых неисправно оборудование. Если не известно, в чем причина плохой работы, или если нет желания помочь исправить ситуацию, то точки для этого человека могут лежать за границами нижнего предела год за годом.

Потребность в коррекции зрения с помощью очков может служить примером краткосрочной причины, которую легко исправить, просто направив человека к окулисту. (См. пример с 11 сварщиками в главе 8.)

А как насчет повторяющихся структур-паттернов? Вот что мы пытаемся сказать: выявленные различия между людьми, даже самые значительные, на самом деле могут быть обусловлены постоянной системой причин. Еще раз повторим, что любые реальные системы порождают гораздо большие различия между людьми.

Человек может оцениваться как более или менее успешный по отношению к остальным людям, если он сохраняет такую оценку по меньшей мере в течение семи последовательных отрезков времени (что может быть равно семи годам). Если некий человек удерживает относительно высокую позицию более семи периодов подряд, мы можем с уверенностью сказать, что он действительно превосходит остальных по производственному критерию, независимо от того, оправдано ли применение данного показателя. Если такое отличие удерживается на протяжении более чем 20 лет, тогда мы можем говорить о «звезде» в соответствующей области, если сам показатель имеет смысл. Число разработок, которые инженер делает за определенное время, может служить примером показателя, который не дает человеку возможности гордиться своим мастерством.

Полезный критерий для признания выдающихся результатов – это безусловная демонстрация улучшений из года в год на протяжении семи лет в навыках, знаниях, лидерстве. Противоположный критерий, т. е. постоянные ухудшения в течение семи лет, может служить сигналом о необходимости помощи таким людям.

Все это лишь предположения, поскольку нет групп людей, которые остаются на одной и той же работе столь долгое время. Однако в некоторых случаях этот период времени можно сократить, что естественно, например, для производственных рабочих. Для них можно каждую неделю собирать данные о числе изделий, произведенных за неделю. Семь или более последовательных недель могут дать достоверные относительные показатели.

«Не может же быть все так плохо». Отказ от ежегодных аттестаций показателей все время откладывается высшим менеджментом на пару кварталов, рассуждающим примерно так: «Ну не может же быть все так плохо. Ведь меня же поставили на это место в результате аттестации». Это ловушка, в которую легко попасть. Практически каждый высший руководитель, с которым мне пришлось работать, был выдающимся человеком, с которым стоит работать и спорить. Они достигали своих позиций, проходя каждую ежегодную аттестацию с наивысшими баллами, однако при этом ломалась жизнь у множества других людей. Но есть лучший путь.

Современные принципы лидерства. Современные принципы лидерства, объясняемые и широко проиллюстрированные в этой книге, заменят ежегодные аттестации. Первым шагом на пути к изменению стиля менеджмента в любой компании могло бы стать образование в области лидерства и, как следствие, отказ от ежегодных аттестаций. Их место займет лидерство. Это именно то, чем следовало бы всерьез заняться западному менеджменту.

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах. А вот что действительно нужно западному менеджменту, так это методы улучшения выходов. Вот некоторые предложения.

1. Введите образование в области лидерства; обязанности, принципы и методы.

2. Более тщательный отбор людей – на первом месте.