Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Брэнсон cтр.№ 62

Когда я впервые услышал о JIT, то, помнится, подумал: «Ух ты, вот было бы здорово синхронизировать процесс принятия управленческих решений с нуждами производства подобно логистической цепочке». Другими словами, сделать так, чтобы и не наломать дров из-за поспешного, на уровне рефлексов, решения, и не затягивать решение настолько, что к моменту, когда дождешься кивка сверху, возможность будет упущена. Что и говорить, заманчиво, даже если человеческий фактор здорово осложнит реализацию этой мечты – ведь решение зависит от личностных качеств человека, который будет его принимать. Как показывает мой опыт, можно выделить три типа людей в зависимости от их поведения при необходимости принять бизнес-решение.

Первыми идут злостные прокрастинаторы. Уверен, каждый из вас знает нескольких представителей этого неприятного человеческого подвида. У такого только одно на уме: «Зачем принимать решение сегодня, если можно отложить его на завтра?» – но «завтра», как мы все знаем, никогда не наступит. Я не имею в виду человека, который долго и тщательно выполняет комплексную экспертизу проекта, я говорю о тех, кто, похоже, ни психически, ни физически не способен принимать спонтанное решение даже при всей его очевидности и однозначности.

Почему же люди так себя ведут? Одной из причин почти наверняка является страх: если их подтолкнут к быстрому решению, оно может оказаться неверным. Поэтому безопаснее откладывать его как можно дольше в надежде, что со временем кто-нибудь другой опередит прокрастинатора и официально одобрит инициативу. Тогда при неудачном исходе прокрастинатор всегда может сказать: «А это не моя идея. И вообще, я всегда считал это рискованной игрой». И наоборот, в случае шумного успеха прокрастинатор, который никогда прилюдно не высказывал критических замечаний, первым примажется к славе и будет твердить: «Я всегда говорил, что это великая идея». Никого не напоминает?

Дело в том, что профессиональный прокрастинатор тормозит не только ответственные, но зачастую и обычные каждодневные решения. Нельзя ставить бесперебойную деятельность предприятия в зависимость от нежелания одного индивидуума решить множество рутинных вопросов, от совокупности которых зависит жизнеспособность бизнеса.

Второй тип личности – тот, к которому я сам, по всей вероятности, отношусь. Я – антипрокрастинатор. По крайней мере такая у меня репутация. Как вам могут рассказать многие бывшие и настоящие коллеги по Virgin, мой ставший притчей во языцех принцип «К черту всё! Берись и делай!» имеет свои «за» и «против». Я за свою жизнь принял несколько быстрых решений, которые положили начало довольно крупным предприятиям. Например, в коммерческую авиацию мы пришли прежде всего потому, что я доверился своему внутреннему чутью, а не объемному анализу конъюнктуры рынка и финансовым прогнозам: я рискнул обойтись без этого и выиграл. Однако моя интуиция не всегда приводила к победе – взять хотя бы недолгое существование шипучих напитков Virgin Cola и некоторые менее заметные начинания, такие как магазин одежды для новобрачных.

Разумеется, величина компании и структура собственности существенно влияют на свободу и спонтанность принятия управленческих решений. Быстрые, интуитивные решения любой сложности несравнимо легче принимать, если вы владеете компанией полностью и она достаточно мала и гибка, чтобы выдержать внезапную перемену курса. Как говорится, «намного легче поставить ферму на кон, если сам владеешь фермой». Как только компания акционируется или сильно разрастается, принцип «К черту всё» летит к чертям. Это не означает, что я больше не пытаюсь довольно регулярно применять его, но без юношеской порывистости – сказывается мудрость, приходящая с годами или с уроками, вынесенными из собственных ошибок, и теперь мне нравится думать, что я хоть каким-то боком отношусь к третьей категории лиц, принимающих решения. А это уже будет…

Третий и, вероятно, самый разумный и универсальный подход я люблю называть «искусством управляемой прокрастинации». Здесь решающим фактором в процессе принятия решения является время. Вы думаете, речь идет о ситуации, когда нужно «ловить момент»? Если вы упустите удачную возможность, то не воспользуется ли ею конкурент или кто-нибудь неизвестный вам, например, для создания стартапа? Дело в том, что если у вас, к счастью, есть время на размышление, то пусть оно работает на вас и поможет понять весь потенциал сделки – или отсутствие такового, – как это произошло несколько лет назад с нашей сделкой с Goldman Sachs.

Кое-кто в Virgin Money хотел тут же ухватиться за их предложение, но, поскольку мы до этого ничего не слышали о продукте, в который должны были бы вложить значительную сумму, я убедил их потянуть время с ответом. Иногда незнание может быть благом. Чем глубже мы изучали это дело, тем больше возникало вопросов, и в итоге мы решили сказать людям из Goldman Sachs, которые уже начали изрядно волноваться из-за затянувшейся паузы, «Спасибо, не надо». Прошло немного времени, и мы порадовались, что поступили правильно. Тогда никто за пределами финансовых кругов еще не слышал о «низкокачественных ипотечных кредитах», но все изменилось после краха, наступившего в 2007 г. Вдруг все заговорили о плохих кредитах как одной из главных причин катастрофического кризиса ипотеки. Дело повернулось так, что Goldman Sachs и сами пожалели, что когда-то связались с «токсичной» ипотекой. В 2010 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) оштрафовала их на $550 млн (вторая по величине штрафная санкция за всю историю Уолл-стрит) «за введение инвесторов в заблуждение в связи с низкокачественными ипотечными кредитами в то время, когда рынок жилья США начал рушиться». Goldman Sachs также признались, что в их маркетинговых материалах по низкокачественному ипотечному продукту содержалась неполная информация. Угадайте, кто внимательно изучал эти самые материалы? В данном случае наша управляемая прокрастинация сохранила нам кучу денег – и, вероятно, доброе имя!

«Делать или не делать – вот в чем решение» – и именно за умные, обоснованные решения лидерам платят большие деньги. Нет никакой теории принятия правильных решений, к сожалению, это не тот процесс, который можно запрограммировать «точно в срок» на все случаи жизни. Принятие компетентного решения не слишком отличается от работы присяжного – прежде чем вынести вердикт, нужно устранить все основания для сомнений. Слава богу, корпоративные решения редко бывают вопросом жизни или смерти!

Вот несколько общих правил, помогающих мне решиться (или нет) на выбор в пределах отведенных временных рамок:

• Возможно, вы, как и я, доверяете первому впечатлению, но нельзя распространять этот принцип на принятие решений. Услышав о какой-то идее, вы сразу же решаете, что она отличная – допустим, вы правы, но не позволяйте первой реакции влиять на возможность объективно взвесить все «за» и «против», когда вам их представят.

• Если вам не привели существенных доводов «против», это еще не означает, что их нет. Поручите их раскопать и оцените, пока есть время, – если они всплывут постфактум, это не сделает вам чести. Требование провести такие «раскопки» вдвойне важно в том случае, когда все единодушно высказываются в пользу данного проекта. И на солнце есть пятна, поэтому упорно ищите скрытые изъяны и по возможности устраняйте их.