Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Брэнсон cтр.№ 59

Еще несколько любопытных и более удачных союзов двух брендов, на которые я обратил внимание: Apple и Nike – разработка беспроводной системы, которая позволяет кроссовкам передавать на айпод владельца и отображать на экране информацию о времени тренировки, пройденной дистанции, темпе и потраченных калориях; Audi и Leica – цифровая фотокамера; JBL и Nokia – подключаемая к смартфону портативная колонка. И самый, возможно, привлекательный для меня результат сотрудничества трех брендов – HP, Google и GoGo, о котором чуть подробнее. GoGo, ведущий провайдер Интернета на самолетах мировых авиалиний, подружился с очень стильным ноутбуком Chromebook 11, который теперь в числе прочих крутых вещей предлагает и бесплатные сессии выхода в Интернет на борту всех оборудованных системой GoGo самолетов. Последнее – прекрасный пример того, какие плюсы приносят партнерские отношения с правильными людьми. Бесплатный выход в Интернет от GoGo (обычно эта услуга стоит $10–15 за сеанс) означает, что ноутбук стоимостью около $300 окупится всего за 10–12 полетов туда и обратно – разве не отлично?

В мире коммерческой авиации «альянсы» (еще один синоним для «сотрудничества») стали очень модными, и, похоже, не зря – по крайней мере когда речь идет об авиалиниях. Шестьдесят с лишним авиакомпаний – членов трех крупных альянсов: Oneworld, SkyTeam и Star Alliance (старейший из существующих) – перевозят 1,5 млрд пассажиров в год, что составляет ни много ни мало 77 % всего пассажиропотока в мире. Прямые конкуренты объединились в альянсы, поняв, что больше выиграют от объединения, чем от борьбы за выживание в одиночку. В ряде случаев такие авиаперевозчики, как American Airlines и British Airways или Air France и Delta, сформировали еще более тесные союзы, лишь немного не дотянув до слияния компаний, но получив ряд тех же преимуществ, что принесло бы слияние. Сейчас, когда Delta заняла место Singapore Airlines, выкупив у последней пакет в 49 % акций Virgin Atlantic, которыми владела Delta, мы рассчитываем, что будем сотрудничать, используя маршрутные сети друг друга. На момент написания этих строк ни одна из наших авиакомпаний не входит ни в один альянс, но все может измениться, если нас убедят, что это выгодно. Понятно, что если шестьдесят авиаперевозчиков сочли нужным объединиться, то что-то хорошее в этом есть, но мы никогда не сделаем ничего, что могло бы отрицательно сказаться на нашей способности вести дела по-своему, в нашей индивидуальной манере. Ориентироваться на слабое звено вредно для любой группировки.

Какими бы важными и нужными ни были внешние связи при выводе бизнеса на новые рынки или расширении присутствия бренда, есть гораздо более важная и часто упускаемая из виду область, где часто сотрудничества, увы, не хватает, а то и вовсе нет – и это в вашей собственной компании!

Есть много аргументов в пользу поддержания числа работников не выше определенного уровня. Один из этих аргументов – минимизация бункерного эффекта, который процветает в крупных компаниях, когда сотрудники, вместо того чтобы работать всем вместе над достижением корпоративных целей и поддержанием здоровой корпоративной культуры, замыкаются в своих подразделениях – «бункерах». Старшее руководство часто отсутствует, засев где-то в собственном бункере из слоновой кости, а отделы продаж, маркетинга, разработки новых продуктов, финансов, IT и т. д. плотно окапываются в своих толстостенных бункерах. Мостики, по которым можно пройти из бункера в бункер, обычно есть только на верхних этажах, так что руководители групп могут ходить друг к другу, даже если этими мостами не пользуются достаточно регулярно. Обитатели нижних этажей почти не ходят «на другую сторону», боясь показаться нелояльными членам своих коммун.

Обитатели каждого бункера, как правило, лояльны к своей группе, но к мотивам и/или способностям остальных подразделений компании относятся с недоверием и подозрительностью. Продажники думают, что маркетологи ничего не знают об их реальных потребностях, маркетологи уверены, что в отделе разработки новых продуктов не понимают, что именно нужно потребителю (что в условиях отсутствия обратной связи от отдела продаж и отдела маркетинга вполне может быть правдой). Финансовый отдел не видит в бизнесе ничего, кроме кучи цифр, которые обычно получает с опозданием, и считает, что все остальные так и норовят сплутовать за их счет. Айтишники занимаются своим делом, и, пока все работает, никто о них и не вспоминает. В международной компании проблемы обычно только приумножаются. Британцы часто относятся к американцам с ксенофобским высокомерием: «Эти янки, прости Господи, даже слово “aluminium” ^[8] правильно написать не могут!» – и так далее.

Отсутствие связи в результате такой отупляющей ситуации приводит к серии самосбывающихся пророчеств на каждом уровне. Отдел разработки новых продуктов торопится разработать новую треугольную штуковину, потому что кто-то сказал, что конкуренты занимаются именно этим. Отдел продаж вовсю старается продавать новую круглую штуковину, потому что так им сказал их босс, который не прочел мейл от маркетологов, в котором они рекомендовали сменить дизайн штуковины на квадратный. Когда наконец треугольная штуковина готова, недовольны все – и больше всех отдел клиентского обслуживания, который подал запрос на восьмиугольную штуковину, но так и не получил ответ. Я немного утрирую, но, в общем, так обстоят дела во многих дисфункциональных, зараженных бункерным менталитетом компаниях.

Примеров хватает, особенно в динамичном мире технологии: я уже привел один, когда говорил о поспешной попытке Apple вывести на рынок собственную, дефектную версию Google Maps. Другой пример: в 2006 г. Microsoft по принципу «Я тоже!» попробовал сделать медиаплеер, конкурирующий с айподом, доля которого на рынке в то время составляла 65 %. Продажи недолго прожившего Zune так и не достигли 10 % рынка, поскольку дизайну нового медиаплеера не хватало изящества айпода, плюс он не интегрировался с iTunes – упущение, которое и стало главным недостатком. Вы только представьте, как майкрософтовские продажники смотрели на новые Zune, заламывали руки и стонали: «И они хотят, чтобы мы вот с этим вот выдавили айпод с рынка?»

К счастью, признаки того, что ваша компания страдает от бункерного менталитета, очень легко заметить. Ответьте на два простых вопроса:

• Тратите ли вы по меньшей мере 25 % вашего времени в неделю на разговоры с коллегами из других подразделений?

• Часто ли вы планируете брифинги с руководителями других подразделений?

Если вы ответили «нет» на оба вопроса, велики шансы, что вы работаете в «режиме бункера» и вам необходимо принять меры – уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию. Хорошие новости – некоторые способы исправления ситуации не слишком сложны. Но начнем с того, что где есть следствие, есть и причина. И если раньше было иначе, «в старые добрые времена мы все так хорошо работали вместе», то что (или, более вероятно, кто) изменилось? Если дело в общем сползании в бункерный менталитет, винить следует генерального директора, и он должен взять на себя ответственность за лечение болезни. Если корни проблемы можно проследить до момента, когда в компанию пришел новый человек либо старый сотрудник получил повышение до руководителя одного из подразделений, то, наверное, потребуется реконструктивная хирургия. А пока в вашем распоряжении несколько простых мер, которые следует предпринять: