Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Брэнсон cтр.№ 39

Прежде всего не зацикливайтесь на квалификации. Человек с несколькими учеными степенями в требуемой области не всегда лучше, чем человек с обширным опытом, и при этом с замечательным характером. И глупо говорить, что у такого-то «слишком высокая квалификация для данной работы» – если людям хочется внести разнообразие в жизнь или выбрать новое направление, то удачи им!

Я всегда свято верил, что при собеседовании нужно прислушиваться к своим инстинктам. Конечно, безоговорочно полагаться на первые впечатления не следует, просто помните при первой встрече с соискателем, что он старается произвести на вас самое лучшее впечатление. И если ваш внутренний голос вопит «Так не бывает!», подумайте, как этого человека воспримут, когда он не будет так стараться, и захотите ли вы, чтобы он представлял вашу компанию.

Я заметил, что некоторые люди на первый взгляд производят впечатление, как бы это сказать помягче, эксцентричных, но потом становятся незаменимыми работниками: «белая ворона», которая видит неожиданные возможности там, где другие видят только проблемы, может активизировать всю группу. Так что, даже если резюме у такого кандидата не совсем подходящее, он (или она) может внести в вашу команду нужный нюанс. Может, самое время рискнуть и взять его.

При любой возможности продвигайте своих сотрудников. Если вы всегда нанимали прекрасных работников, то при уходе топ-менеджера или руководителя среднего звена вам следует серьезно подумать над тем, можно ли заполнить вакансию кем-либо из своих. Если же, как часто бывает в случае с топами, у вас нет кандидата, который готов занять эту должность или идеально подходит для нее, не делайте ошибки, повысив человека просто потому, что «подошла его очередь». И даже если вам кажется, что в компании есть отличный кандидат, не будет лишним дать объявление о вакансии и изучить предложения на открытом рынке. Может случиться, что вы увидите кандидата «из своих» в новом свете, когда сравните его с кем-то, кого никогда не рассчитывали переманить к себе и кто вдруг оказался заинтересованным в работе с вами.

При любой возможности продвигайте людей из компании – этим вы сообщаете всем сотрудникам, что если человек проявляет энтузиазм и лидерские навыки на каждой ступеньке карьерной лестницы, то ему по силам подняться до самого верха. В нашей группе компаний есть бесчисленное множество примеров того, как люди приходили работать на начальные позиции и дорастали до топ-менеджеров. Например, Крис Росси, нынешний старший вице-президент Virgin Atlantic в США, начинал со служащего за стойкой регистрации пассажиров, когда мы впервые начали летать в Бостон в 1991 г. Потом Крис перешел в группу продаж и со временем стал вице-президентом по продажам, а затем – нашим главным человеком в Америке.

В южноафриканском подразделении Virgin Active Зики Балойи начала в 2003 г. с должности администратора – она получила образование в области спортивного менеджмента, но не могла найти работу по профилю. Поскольку она первой из команды Active встречала посетителей клуба, ее умение работать с людьми сразу бросилось в глаза, и Зики вскоре назначили инструктором по фитнесу. Здесь она продемонстрировала, что может не только помогать членам клуба улучшить физическую форму, но и мотивировать их на новые достижения. За последние семь лет Зики неоднократно повышали в должности, а в 2013 г. назначили заместителем генерального директора нашего нового спортивно-оздоровительного клуба Alice Lane Health Club.

Чтобы на собеседовании разглядеть потенциал таких людей, как Крис и Зики, требуется время и здоровое любопытство. Вам придется знакомиться с многими кандидатами, задавать им вопросы о них самих и их профессиональной деятельности и, в свою очередь, рассказывать им о себе и о своей компании. А потому расслабьтесь и будьте самим собой – ведь людям, которых вы выберете, суждено сыграть большую роль в вашем общем приключении.

Как бы важен ни был список прежних достижений кандидата, я все-таки убежден: самое главное – «вписываемость личности». Под этим я подразумеваю вот что: легко ли впишется данный человек с присущим ему способом существования, чувством юмора и манерой поведения в культуру вашей компании? Будет ли он чувствовать себя «как рыба в воде»? Плотники ухитряются вбить квадратный колышек в круглое отверстие, но с людьми такие фокусы редко срабатывают. Если большинству навыков можно обучить, то личность останется такой, какой вы увидите ее на собеседовании, – естественно, с оговоркой: то, что вы видите «в лучшем проявлении», не всегда совпадает с тем, что вы получаете, когда человек внесен в платежную ведомость.

Поскольку в группе Virgin работают более 50 000 сотрудников и ими руководят множество всевозможных генеральных директоров и топ-менеджеров, обеспечивающих целенаправленную, рентабельную деятельность компаний, никогда не знаешь, откуда придут очередные лидеры. Мы находим классных лидеров повсюду: кого среди своих трудоголиков, кого у конкурентов, а кто-то появляется, словно кролик из шляпы фокусника.

Именно так Мэтью Бакналл и Фрэнк Рид появились в моем кабинете в Холланд-парке в 1997 г. Они только что продали свой фитнес-клуб Living Well и надеялись основать другой – но лучше – под брендом Virgin, что было ключевым моментом в их планах. Я всегда говорю, что ценю краткие презентации, но их бизнес-план по созданию Virgin Active был едва ли не самым лаконичным из всех виденных мной: «Мы хотим создать первый всемирный комплексный оздоровительный фитнес-центр под известным брендом, который будет ориентирован на потребителя, то есть доступен широкой социально-демографической группе населения по цене, которую клиенты пожелают или смогут позволить себе заплатить». Идея мне сразу понравилась. Клубы здоровья, которые были бы веселыми, новаторскими и открытыми для всех! Разве может такое не понравиться? А когда они пообещали, что сделают Virgin Active нашим девятым предприятием с миллиардным доходом, что мне оставалось делать, как не сказать: «Бросаем все, беремся и делаем фитнес-клуб»?

На прощание я дал им краткий инструктаж: в течение года изучать ситуацию в этом секторе во всем мире, а затем вернуться и воплотить мечту в реальность. В 1998 г. открылся первый клуб, в неподходящем, казалось бы, месте – в Престоне, графство Ланкашир, затем мы пошли дальше. К 2012 г. ребята выполнили свое амбициозное обещание создать сеть лучших в мире оздоровительных фитнес-клубов и получить прибыль в миллиард долларов. По последним данным, Virgin Active владеет почти 300 клубами по всему миру, в которых состоят примерно 1,25 млн членов, и продолжает активно, в полном соответствии с названием, выходить на новые рынки.

В качестве примера лидеров, которых мы вырастили в своем коллективе, могу привести Лису и Кентона (Кени) Джонсов. Лиса начала в Virgin Atlantic бортовым косметологом, затем работала специалистом по спа-услугам на острове Некер, где Кен начинал с младшего инструктора по водным видам спорта. Работая вместе, эти двое умудрились найти время влюбиться и образовать пару, которая становилась все сильнее: Кени продвинулся до директора по спортивной работе, а Лиса – до администратора, причем оба пользовались необыкновенной популярностью у гостей острова, порой весьма требовательных. Далее они проработали два года управляющими одним из наших бутиковых отелей, отелем Kasbah Kamadot в Марокко, где проявили себя с самой лучшей стороны и в качестве поощрения были переведены на Виргинские острова – на этот раз генеральными менеджерами на Некере. И сейчас по острову бегают их замечательные дети – Тео и Зара.