Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Брэнсон cтр.№ 38

Думаю, что в моем случае дислексия сыграла не последнюю роль в том, что я очень быстро осознал: делегирование функций облегчит мне жизнь. Еще в школе, которую я не окончил, я уяснил себе, что есть вещи, которые даются мне с трудом, например, цифры, будь то математика или бухучет. Поэтому вскоре после основания компании мы взяли бухгалтера. Компания развивалась, я продолжал делегировать полномочия, но оставалось ощущение, что моя база знаний позволяет мне успешно участвовать в принятии практически всех важных решений. Но как только мы оставили индустрию развлечений, об этом пришлось забыть – я это понял сразу же, после того как единолично принял решение сделать крутой поворот в сторону коммерческой авиации.

Когда мы, с нулевым опытом в области авиаперевозок, готовились к запуску Virgin Atlantic, я понял всю важность делегирования полномочий. С помощью сэра Фредди Лейкера и других людей мы сумели быстро собрать команду умных и высококвалифицированных экспертов в области авиации, дополненную опытными менеджерами из Virgin. Сначала мы заарканили Роя Гарднера, который стал нашим первым управляющим директором, и Дэвида Тейта, который взял на себя управление американской частью бизнеса. Оба прежде работали в тесном взаимодействии с сэром Фредди в Laker Airways. Вскоре у меня сложилось впечатление, что Рою и Дэвиду, привыкшим к боссу, который собаку съел в своем деле, понравилось работать с новичком в авиации, готовым передать им право самим принимать большинство решений.

Управление новым предприятием было сродни руководству двумя компаниями после слияния. А объединение наших людей из музыкальной отрасли Virgin Group с профессионалами авиации в сыгранную команду, безусловно, стало чрезвычайно интересным химическим экспериментом. Мы долго не знали, что получится в результате реакции между расслабленной атмосферой Virgin («Эй, не парься, на то они и правила, чтобы их нарушать») и строгой дисциплиной на авиалиниях, где все регламентировано. Естественно, мы не могли указывать инженеру, чтобы он подключал свои девайсы в другие места чисто из интереса, что из этого получится, но мы могли предложить пригласить ресторатора и официантов из парижского «Максима» для обслуживания пассажиров высшего класса. Как жаль, что это продолжалось лишь несколько недель! На высоте 10 500 м изысканные французские соусы расслаивались на составные. Еще хуже то, что официанты постоянно цеплялись фалдами фраков за перила винтовой лестницы, когда поднимались на верхнюю палубу «Боинга-747». Зато про нас, конечно, много писали в прессе, и, как при любых попытках что-то изменить, если бы мы не попробовали, мы никогда не узнали бы, к чему это приведет.

Надо отдать должное людям по обе стороны уравнения: удивительно, но факт – у нас никогда не было ожесточенных споров, и обе группы быстро пришли к разумному равновесию и пониманию того, что следует обеспечить для работы другой группы и в каком направлении дальше экспериментировать. Объединенная команда за беспрецедентно короткий срок – всего пять месяцев – не только поставила на крыло (в буквальном смысле) новую трансатлантическую авиалинию, но и создала и обеспечила такой уровень обслуживания, о котором я мечтал и который пассажиры будут ценить много-много лет. Если бы я не захотел или не смог отойти в сторону и дать людям возможность самостоятельно заниматься делом, мы, наверное, не достигли бы таких результатов.

Подбирать подходящих людей – это умение, а умения, как известно, совершенствуются с практикой. Но есть полезные «горячие клавиши», которые могут ускорить процесс обучения. Ниже – советы, которые помогут выявить потрясающих людей и построить надежную команду.

Американский эссеист XIX в. Ральф Уолдо Эмерсон, которому – я почти уверен – никогда не приходилось нанимать работников, однажды написал: «Характер сильнее интеллекта». Вас наверняка не удивит то, что я всем сердцем разделяю эту мысль, хотя выявить истинный характер соискателя может оказаться довольно трудным. По сути, собеседование – это игра, в которой ваша задача – определить, хорошо ли впишется кандидат с таким характером в культуру компании. Можно воспользоваться следующим приемом: вы просите двух-трех сотрудников, с которыми ему придется работать, подойти в какой-то момент собеседования и задать несколько вопросов.

Когда они начнут разговаривать, вы слушаете, что говорит соискатель, и наблюдаете за его жестикуляцией и мимикой, которые могут выдать его, если он говорит одно, а думает другое. Находят ли они общий язык? Небольшое волнение и неловкость естественны в такой ситуации, сделайте на это скидку и выбирайте человека с чувством юмора, веселого, дружелюбного и неравнодушного – такие люди умеют работать в команде и помогать другим. Если кандидат уж очень нервничает, мне часто удается сломать лед, попросив его рассказать анекдот. Поразительно, но шутка, даже в плохом исполнении, помогает человеку посмеяться над собой и вылезти из скорлупы.

Мы готовимся открыть наш первый отель в Чикаго в конце 2014 г. и набираем кадры по-новаторски. Было решено не просматривать, как обычно, сотни или даже тысячи заявлений, а заинтересовать местное население с помощью соцсетей и выездных презентаций. В наши планы входило затронуть людей, которые не обязательно собирались менять работу, и привлечь их внимание к новой интересной карьере в крутом месте. В нашей группе на собеседованиях соискателей могут вовлечь в игру «Твистер» с потенциальными коллегами по работе или в ролевые игры, например, проводить 85-летнюю леди в ее номер. Идея заключается в том, чтобы дать соискателям возможность проявить свои качества в смоделированных ситуациях реальной жизни – нам нужны люди, которые умеют смеяться и веселиться с нашими гостями, а это свойство характера нелегко выявить, читая резюме или задавая вопросы.

Само собой, хорошее резюме важно, но если вы собираетесь брать человека на работу исходя из того, что он рассказал о себе на бумаге, то нечего тратить время на собеседование. Хорошо бы спросить кандидата о том, что он не включил в резюме. Я всегда ценил способности выше опыта. Хотя на некоторых должностях предпочтительнее люди с конкретным опытом, я бы все-таки советовал обратить внимание на тех кандидатов, кто преуспел в разных отраслях и на разных должностях – обычно они отличаются разносторонностью, широкими навыками и умением креативно решать проблемы. Если претендент на «специалиста» годами где-то просиживал кресло, то и на новом месте он по привычке воспроизведет тот же подход к делу. Безусловно, в идеале мы ищем разумное сочетание опыта и новаторского мышления, но при прочих равных я ожидаю больше свежих и объективных решений от неопытного, но умного и любознательного, чем от эксперта, который заявляет, что он «в этом деле дока».

И еще: если человек за пять лет успел поработать в пяти местах, не торопитесь думать, что он «не может удержаться на работе», – может быть, работа не смогла удержать его! Прямо и четко спросите, к чему кандидат стремится и с чего бы вам его брать, если он через год уволится. А вдруг вы станете для него не только очередной ступенькой по дороге куда-то, а дадите то, чего он ищет, и вы вместе пойдете к общей цели?