Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Брэнсон cтр.№ 29

Если я что и усвоил за годы существования Virgin, так это одну важную вещь: настоящую лояльность клиентов не купишь и не удержишь подарочками и взятками типа бонусных миль и купонов на скидки. Если вы хотите, чтобы ваши товары и услуги отличались от того, что за типичную цену обеспечивают ваши конкуренты, и хотите заслужить настоящую лояльность, то вы должны осознать, что самые важные для вас клиенты завоевываются нетипичными бонусами. И я имею в виду не только стандартный набор развлечений на борту – спланировать его помогут системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), для того их и придумали. Формирование лояльности и сотрудников, и клиентов, в общем, сводится к одному – создать такой уровень приверженности, который станет важнее суммы в чеке или бонусных баллов. Например, буквально вчера мне рассказали про молодого предпринимателя, который однажды утром появился у стойки Virgin America в Портленде в состоянии, близком к панике. Он допоздна готовил презентацию, с которой должен был выступить перед крупным инвестором, и каким-то образом умудрился проспать звонок будильника. Парень должен был лететь нашим рейсом Портленд – Сан-Франциско, но опоздал, а других рейсов на Сан-Франциско, которые позволили бы ему вовремя явиться на жизненно важную встречу, не было. Несмотря на безвыходность положения, наши сотрудники решили во что бы то ни стало помочь ему и быстро направили его на регистрацию рейса в Лос-Анджелес, чтобы там его пересадили на рейс в Сан-Франциско. Пересадка была практически невозможным делом – рейс из Портленда по расписанию прибывал в Лос-Анджелес за пару минут до вылета самолета на Сан-Франциско. Но наши люди знали, что выходы на посадку у этих рейсов рядом, и, поскольку пассажир был без багажа, у него был шанс успеть. Парня посадили поближе к выходу и проинформировали о создавшейся ситуации экипаж самолета и наземную команду в аэропорту Лос-Анджелеса. Пилоты тоже не оплошали и посадили самолет в Лос-Анджелесе на семь минут раньше. У трапа бедолагу уже ждал представитель Virgin America, который бегом проводил его к нужному выходу на посадку. И когда он ступил на борт самолета, летчик даже поздравил его от имени всего экипажа! Как мы узнали, парень успел на презентацию, и, похоже, все прошло удачно.

В своем блоге он написал: «В тот день сотрудники Virgin сделали невозможное. Все вместе и каждый из них приложил руку к тому, чтобы сделать мое приключение не только успешным, но и приятным. И самое главное: я ни разу не почувствовал, что доставляю кому-нибудь из них неудобство». А ведь «типичная» (и ожидаемая) реакция авиакомпании на затруднительное положение молодого человека была бы такой: «Извините, это ваша проблема. Мы ничем не можем помочь». Альтернативный подход «У вас проблема, давайте посмотрим, как мы сможем ее решить» обеспечит вам лояльность клиента на всю жизнь.

А благодаря сарафанному радио (читай: соцсетям, где о таких случаях обычно узнают очень быстро) ваша репутация еще больше укрепится. И вам придется соответствовать репутации нетипично ориентированной на клиента компании. А это куда интереснее, чем поддерживать типично средний уровень посредственности.

Кажется, первым это сказал Марк Твен, хотя авторство часто приписывают американскому президенту Дуайту Эйзенхауэру. Так или иначе, это один из блестящих афоризмов, про которые все – ну, по крайней мере я – думают: «Черт возьми, ну почему не я это сказал!» Эйзенхауэр мог иметь в виду какую-то военную операцию, но это выражение полностью применимо к любому предпринимателю или руководителю маленького стартапа, размышляющего, что нужно сделать, чтобы его компания влилась в пространство, где доминируют «большие собаки», иначе говоря, большие бренды с большими карманами – которые, впрочем, часто испытывают недостаток в лояльных клиентах.

В мире бизнеса Virgin всегда наслаждалась ролью маленького нахала, который задирает куда более крупных и потому неповоротливых, сгибающихся под грузом традиций конкурентов. Со дня основания журнала Student и позже в Virgin Records мы постоянно чувствовали себя Давидом, вступившим в неравный бой за выживание с множеством голиафов. Ирония ситуации, в которой оказываются молодые предприятия, состоит в том, что, пока вы двигаетесь наугад, еле сводя концы с концами, судьба исчезающего вида грозит вам гораздо меньше, чем когда вам начнет сопутствовать успех. Как только большой босс в большом угловом кабинете услышит от своих агентов по сбыту, что «вон та махонькая фирма, которую мы раньше не принимали всерьез, начинает откусывать от нашего рыночного пирога», – держите ухо востро.

За всю историю существования группы Virgin мы сталкивались с этим практически каждый раз, когда выходили на новый рынок, но наиболее заметно этот феномен проявился, когда мы занялись пассажирскими авиаперевозками. Когда мы в 1984 г. основали Virgin Atlantic и начали летать из Лондона в Нью-Йорк на единственном самолете, ни одна крупная авиалиния не видела в нас угрозы кому-либо, кроме разве что нас самих. При этом наши сотрудники постоянно веселились, и сторонним наблюдателям вполне могло показаться, что мы и сами относимся к делу не слишком серьезно. Вначале тогдашние гиганты British Airways, Pan American и Trans World Airlines (TWA) не мешали нам работать, полагая, что мы прогорим раньше, чем успеем навредить им. К тому же, как подсказывает простая математика, даже если бы на нашем единственном «Боинге-747» ежедневно были заполнены примерно 400 мест (часто так и бывало), это был бы булавочный укол в их священную долю рынка. Они были почти правы, но им были неведомы наши замыслы и то, что мы не собирались играть по правилам. Мы же в процессе работы постоянно учились и быстро догоняли их.

Обычно голиафов рынка легко провести, создав новую нишу прямо у них под носом (высокомерно задранным), но не посягая при этом на их долю – ведь голиафы привыкли защищать свою сферу влияния от нарушителей. Для этого у голиафов припасены простые, но убедительные аргументы: разорительные для конкурента скидки, оптимизация поставок и тактика, которую лучше всего назвать «запугиванием». Но если на рынке появляется новый игрок с непонятным новым продуктом, каким была, например, праща библейского Давида, это может вызвать великое смятение в рядах противника. При прочих равных условиях голиафы обыкновенно находят способ силой вытеснить нового игрока, поэтому он должен иметь в виду: конкурентная среда должна быть какой угодно, только не однородной. По сути, вам даже необязательно ступать на их игровое поле – они начнут беспокоиться уже от того, что вы бегаете туда-сюда вдоль кромки, в то время как они застряли в болоте в центре поля. По их возмущенным воплям вы понимаете, что это работает!

Итак, в любом бизнесе, где новые компании традиционно пробиваются на рынок ценой значительного снижения цен, что прикажете делать с выскочкой, который внезапно предлагает за нормальные деньги отличное качество товара и великолепное клиентское обслуживание? Здесь не поможет сбивание цены, поскольку цена – не единственное оружие в его новаторском арсенале.