Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Брэнсон cтр.№ 27

Так что это было – чистое везение, «оказались в нужное время в нужном месте»? Думаю, как и в случае с Антонию, к везению прибавился и расчет. Открывая новую авиалинию в Австралии, мы полагали, что Ansett будет еще долго маячить перед глазами. Нам нравилось, что с нашим приходом им придется поднапрячься, но мы не связывали свои планы с их уходом из бизнеса. Помог ли нам крах Ansett быстрее расширить деятельность и преуспеть в Австралии? Безусловно! Но как Антонио нашел в себе мужество отдать свои $10 000, так и мы сделали нужный шаг в нужном направлении.

Подобное везение сопутствовало нашим авиалиниям не в первый раз. Четырнадцатью годами раньше такая же, как под копирку, история произошла с Virgin Atlantic в Великобритании. В конце 1987-го, через два с половиной года после того, как мы поднялись в небо, British Airways приобрела вторую по величине британскую авиалинию British Caledonian (или, как ее называли, B-Cal), которая уже несколько лет испытывала финансовые трудности. Поначалу мы напряглись, полагая, что BA станет еще мощнее, но быстро поняли, что у этой тучи есть не просто серебряная, а золотая подкладка! После того как B-Cal прекратила перевозки, нам достались очень выгодные маршруты: Лондон – Нью-Йорк через главный международный аэропорт Дж. Ф. Кеннеди (прежде мы летали только в Ньюарк в Нью-Джерси), Токио и Лос-Анджелес. Затем последовали Бостон, Сан-Франциско и Гонконг. Продолжи B-Cal работать, нам, вероятно, никогда бы не достались эти выгодные маршруты или же у нас ушло бы гораздо больше времени на получение нужных разрешительных документов. Опять же кое-кто называл это везением, но я предпочитаю считать это прямым следствием смелого решения поставить себя в нужное время в нужное место – вопреки мнению пресловутых авиаэкспертов, которые все как один утверждали, что создание Virgin Atlantic – плохая идея в ненужное время в ненужном месте!

Меня всегда поражало, как некоторые люди в таких случаях спешат сказать «Вот счастливчики, ну и повезло же им!», в упор не замечая вклад, который счастливчики могли внести в удачный для них поворот событий. Те же самые люди не спешат говорить «О, вам просто не повезло», когда у кого-то неприятности. Я твердо верю, что умные лидеры и толковые предприниматели обладают талантом организовывать свою удачу – а говоря другими словами, рисковать. Пример – Бретт Годфри: он бросил кости, и выпали шестерки, наша компания оказалась в Австралии в нужное время. Поэтому советую всем: работайте над своей удачей! Не стойте под деревом во время грозы и не бойтесь разговаривать с незнакомцами – один из них может оказаться вашим Сергеем Брином!

Называйте как хотите: удача, счастливый случай, совпадение, счастливая случайность, умение оказаться в нужное время в нужном месте или даже «упорная работа», но мне кажется, еще никто не определил этот таинственный феномен лучше, чем римский философ Сенека, который две тысячи лет назад сказал: «Удача – это то, что происходит, когда подготовка встречается с возможностью».

Воистину так.

Помню, как несколько лет назад для какой-то промоакции в США мне выдали бейсболку с логотипом Virgin. Она оказалась мне мала, и, опасаясь предсказуемых шуточек про мозги, которые давят на череп, я вежливо попросил размер побольше. Ответ был начисто лишен смысла, и потому врезался мне в память: «Извини, Ричард, но они безразмерные, поэтому бейсболка должна быть тебе впору». Но это неправильно!

К несчастью для потребителей (и к счастью для ищущих новые возможности предпринимателей), такого зашоренного подхода к реальным нуждам потребителей придерживаются не только производители бейсболок. Если речь идет не о роботах, ну не может один размер подходить всем подряд! Пускай я в школе был не слишком силен в математике, но усвоил достаточно, чтобы понять: если ориентироваться на середину, то пострадают – в разной степени – все остальные по обе стороны шкалы.

Когда мы выходили на рынок авиа– и железнодорожных перевозок, обе отрасли были похожи друг на друга как сестры. Коммерческая авиация была в отчаянном положении и остро нуждалась в творческом обновлении, а пребывавший в упадке участок железной дороги West Coast Line, доставшийся нам в наследство от British Rail, был на грани краха. Единственный плюс, который мы обнаружили у национализированной системы British Rail, заключался в том, что путешествующая публика настолько привыкла к скверному обслуживанию, что любые наши изменения воспринимались как благо. В коммерческой авиации дела обстояли не так плохо, но обслуживание оставляло желать лучшего, а цены были завышены.

Как совершенный новичок в обеих отраслях (если не считать богатый опыт недовольного пассажира), я постоянно приставал к сотрудникам, казалось бы, с глупейшими вопросами. Я искренне хотел узнать, как все работает, и при этом убедиться, что мы используем любую возможность, чтобы работать лучше. Обычно мне покорно отвечали что-то вроде «Окей, Ричард, если ты действительно хочешь знать, то-то и то-то так же просто, как сложить два и два. Получается четыре». Когда я сам видел, что числа сходились, я был счастлив; я кое-чему научился, и иногда мы даже, бывало, соглашались, что 3 + 1 более интересное решение, чем стандартное 2 + 2. Но иногда я в ответ я слышал: «Два плюс два получится… Эээ, гм, извини, как ни странно, но снова и снова выходит пять, хотя раньше всегда было четыре. Сейчас проверю еще раз и дам тебе знать».

В качестве примера расскажу историю с наушниками. Это было в самом начале существования Virgin Atlantic. Я узнал, что мы планируем использовать для просмотра фильмов во время полета стандартные в те времена в пассажирских салонах наушники-звуководы из резины. Поскольку музыкальная индустрия уже переходила на плееры Walkman и электронные наушники, мне пришло в голову, что если мы перейдем на электронику, то колоссально повысим качество звука. Но стоило только об этом заикнуться, как мне сказали, что это слишком дорогое удовольствие, на которое у нас не хватит бюджета. Не теряя надежды, я попросил ответственного за снабжение на борту (на тот момент это был единственный человек) изучить вопрос и вдруг ни с того ни с сего брякнул: «А заодно прикиньте наши потери, если в конце рейса электронные наушники останутся у пассажиров». Я смекнул, что люди, пользующиеся наушниками с логотипом Virgin Atlantic на личных плеерах, помогут нам повысить узнаваемость бренда. Кажется, все решили, что я совсем рехнулся, но, чтобы ублажить меня, подсчеты сделали.

В итоге все вышло самым замечательным образом. Мы обнаружили, что дарить пассажирам электронные наушники будет даже чуть дешевле, чем готовить к повторному использованию старомодные резиновые. Мало того, что после каждого полета старые наушники надо было собирать, чинить, чистить и заново упаковывать, так еще и пассажирам приходилось возиться с вечно путающимися проводами и мириться с ужасным качеством звука. Вскоре повсюду стали мелькать наши наушники, а один американец, часто совершавший деловые поездки, даже признался мне, что его сыновья-подростки просят его летать самолетами Virgin, потому что им нравятся наши наушники, которые он приносил домой после каждой поездки. Хороший пример того, как можно найти удачное решение за те же деньги или даже дешевле, просто спросив, какие еще есть варианты. А ведь задавая вопрос, я, честно говоря, был уверен, что мне скажут, что новые наушники – это слишком дорого для нас!