Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Брэнсон cтр.№ 13

Рауль Лил, опытнейший профессионал в гостиничном бизнесе, которого мы пригласили возглавить Virgin Hotels, завоевал мое сердце, как только сказал, что представляет стратегию наших отелей как «эксклюзивность для всех». Традиционные гостиничные сети можно отнести к «гарантированно скучным», а некоторые из новых гостиничных брендов словно отгородились красными бархатными шнурами и смотрят на всех немного свысока. Наши отели заполнят разрыв между этими крайностями. Мы не будем похожи ни на старые бренды с их девизом «Мы – леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов», ни на новомодные фешенебельные отели, где постояльцы чувствуют себя бедными родственниками. Мы будем веселыми, немного нахальными и дерзкими, и каждый, будь то гость или сотрудник, будет чувствовать себя уверенно. Мы поработали над тем, чтобы и гости, и персонал в равной степени чувствовали, что ими дорожат, и знаем, что сможем превратить гостей в восторженных фанатов только при условии, что сможем добиться от наших людей такой же вовлеченности.

В Virgin Hotels мы используем старый и проверенный принцип – доверяй своим инстинктам потребителя. Это очень практичная инвестиционная стратегия – если вам как потребителю действительно нравится какой-то продукт и вы предпочитаете его всем прочим, есть вероятность, что так поступают и многие другие, так что есть смысл приобрести акции компании, которая производит этот продукт. Пример такого поведения потребителя в крайнем его проявлении – история американского предпринимателя Виктора Кайема, который сделал состояние на своей компании Remington Products. Жена купила ему электробритву Remington, и, как он сам рассказывал, «продукт мне так понравился, что я решил купить всю компанию».

Итак, все просто: топ-менеджер, если ему не зря платят деньги, должен при любой возможности ставить себя на место потребителя товаров и услуг собственной компании. Не в стиле Virgin слишком полагаться на чужие рейтинги потребительской удовлетворенности, когда гораздо больше можно узнать самому, при каждом удобном случае проверяя качество своего продукта.

Хоть мы и живем в онлайновую эпоху, но, когда что-то не ладится, у клиента должна быть возможность поговорить с кем-то – с кем-то реальным, а не цифровой аватарой. Поэтому, играя «за» потребителя, вы должны первым делом попробовать отыскать на сайте своей компании номер телефона, по которому можно дозвониться до человеческого существа. Если вы смогли найти номер – большинство компаний по-идиотски прячут его в самый дальний и темный уголок своего сайта, – попробуйте по нему дозвониться и посчитайте, сколько сообщений автоответчика («оставайтесь на линии», «нажмите кнопку два…») и бравурных мелодий вас заставят прослушать, прежде чем вы, может быть, доберетесь до живого человека. На этот случай подготовьте легенду – опишите проблему, которую операторы должны быть в состоянии решить, и посмотрите, как они справятся с ней и насколько доброжелательными будут в процессе. Если справятся на пять баллов, вы, возможно, в конце разговора захотите раскрыть инкогнито и похвалить оператора; если же окажутся некомпетентными и беспомощными – лучше сообщить обо всем их начальству, пусть проведет разбор полетов.

А если хотите позабавиться по-крупному – притворитесь недовольным клиентом, позвоните сами себе и посмотрите, что получится. Услышите вы уклончивое «Боюсь, я не смогу соединить вас с офисом мистера Смита» или вам-таки удастся добраться до секретарши (не переживайте, вас ведь все равно нет на месте, чтобы ответить на свой звонок)? И сколько вам придется натерпеться при этом? Соединят вас с кем-то, кто проявит неподдельный интерес и желание помочь, или все будут стараться от вас избавиться?

Я как-то попробовал провернуть этот фокус, но ничего у меня не вышло. Я так бездарно имитирую голоса, что Пенни, мой верный и многолетний помощник, раскусила меня сразу. Я выставил себя полным дураком, расписывая какую-то надуманную проблему, а Пенни меня внимательно слушала, прежде чем сказать: «Большое спасибо, сэр, за то, что вы решили поделиться со мной. Я посмотрю, на месте ли мистер Брэнсон, чтобы ответить на ваш звонок». Мне пришлось провисеть на телефоне целую вечность (пару минут), прежде чем я услышал мягкое «Извините, Ричард, но, похоже, вас сейчас нет в офисе. Возможно, кто-нибудь другой может вам помо…» – и тут она не выдержала и расхохоталась. Но вы все же попробуйте, я уверен, что вы справитесь лучше, чем я.

Телефонные звонки получались у меня гораздо лучше, когда я еще не выбрался за пределы Соединенного Королевства и часто звонил наугад пассажирам Virgin Atlantic, только что прилетевшим в Хитроу. Наших пассажиров высшего класса (аналог бизнес-класса у других авиалиний) было легко отследить по дороге в Лондон, поскольку они ехали на лимузинах, предоставленных нашей компанией. Водителей проинструктировали, и они просто передавали трубку со словами «Это вас, сэр/мадам». Стоит ли говорить, как бывали поражены пассажиры? Как правило, они начинали с очень настороженного «Алло, кто это?», на что я бодро отвечал: «Здравствуйте, это Ричард Брэнсон, звоню, чтобы поприветствовать вас на земле Англии и спросить, как вы долетели? Все ли вам понравилось в полете?» Можете представить, сколько раз я слышал в ответ «Хорош заливать! С кем я говорю?» (порой ответы были менее пригодны для печати), но в конечном счете разговор завязывался, и для меня он всегда был очень приятным и полезным. Жалобы, или замечания, как я предпочитаю их называть, обычно спонтанны, и в большинстве компаний им не слишком рады, поэтому руководитель, который сам просит клиента поделиться впечатлениями, зарабатывает кучу очков, да еще и получает ценную информацию.

Мой обзвон лимузинов практически всегда вел к тройному выигрышу. На пассажира производило впечатление, что я с ним общаюсь, я узнавал массу актуальной, прямо с колес, информации от клиентов, которую мог оперативно обсудить с авиакомпанией, и мог передать любые персональные благодарности экипажу или наземной команде (для них мои звонки были делом привычным). Кроме того, это была прекрасная возможность сказать «спасибо» самым лояльным нашим пассажирам. Мне нравилось узнавать, что пассажиры набрали мили для бонусов, скажем, 100 000 миль, и звонить им, чтобы поздравить и сказать, как высоко мы ценим их лояльность. Простым «спасибо» можно многого добиться.

Меня всегда занимала одна любопытная особенность человеческой природы – быстрое и эффективное решение проблемы почти всегда обеспечивает больше лояльности постоянных клиентов, чем изначально качественно предоставленная услуга. При этом я свято верю в старую мантру клиентской службы: «Первым узнал, первым решил». Если кто-то сумеет решить проблему на месте, это сэкономит клиенту нервы плюс время и деньги компании – и что так же важно, оперативное решение в большинстве случаев не даст потерять клиента.

Любая компания, которая смотрит на результаты своей деятельности строго сквозь призму квартальных отчетов, сильно рискует. Именно такой зашоренный «взгляд из зала заседаний совета директоров» стоил Стиву Джобсу его работы в Apple, и жизнь быстро продемонстрировала, куда это привело компанию – почти на грань исчезновения. Поэтому вместо того, чтобы сидеть в золотой клетке и полагаться на финансовые показатели и опросы клиентов, эффективные руководители должны показывать пример и регулярно выходить в народ – собственными глазами смотреть, что и как. Я, наверное, громче всех критикую (конструктивно!) каждую компанию Virgin. Критику я всегда уравновешиваю похвалой, конечно, если есть за что хвалить. И каждый раз, когда я проверяю качество наших услуг, какими бы хорошими и уникальными они ни были, почти всегда находится что усовершенствовать. Да, в поездках я не выпускаю блокнота из рук, и иногда меня можно обвинить в мелочных придирках, но именно мелочи формируют у клиентов незабываемые впечатления – хорошие или плохие. Например: зачем в одуряющее жаркий день в Лас-Вегасе мы подавали только что поднявшимся на борт пассажирам горячие полотенца? Ведь холодные были бы гораздо уместнее!