HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 34

Внимательно отнеситесь к личным проблемам кандидата. Расспросите о его семье, жене, детях, если таковые имеются. Расскажите об отношении корпоративной культуры к личной жизни сотрудников. Разрекламируйте качество жизни, которое компания обеспечивает своим сотрудникам. Покажите, с каким вниманием компания будет относиться к личным проблемам своего будущего сотрудника.

Проявите настойчивость. Самые сильные кандидаты всегда рассматривают сразу несколько предложений о работе. Не сдавайтесь. Покажите им, что им в компании будут рады, почаще звоните им, а иногда полезно даже послать им корпоративный подарок (рубашку, пиджак или цветы). Сделайте так, чтобы ключевой кандидат каждый день встречался с кем-то из руководства компании.

Налаживайте тесные взаимоотношения с кандидатами. Практически все рабочие вопросы так или иначе увязаны с межличностными отношениями. Создайте у ключевого кандидата ощущение того, что его ждут в компании, что он прекрасно впишется в команду, что у него успешно сложатся отношения с руководством и коллегами по работе.

Как только вы примете нового сотрудника на работу, нужно очень быстро и эффективно включить его в рабочий процесс. Программа ориентации (или адаптации) нового сотрудника должна предусматривать следующее.

Административные вопросы. Быстро и четко расскажите об административных аспектах – пропусках, парковках, анкетах, подключении к компьютерной сети и т. п.

Обратная связь. Ежемесячно в течение первых трех месяцев работы откровенно обсуждайте рабочие результаты нового сотрудника. Это задает общий позитивный тон и позволяет вовремя исправить допущенные ошибки.

Тактика быстрого успеха. Подберите такое первое задание для нового сотрудника, за которое он сможет взяться со всей ответственностью и успешно его выполнить. Успех, достигнутый в течение первых месяцев работы, заставит сотрудника поверить в собственные силы.

Ориентация по всей ценностной цепочке. Организуйте сотруднику контакты с поставщиками или клиентами, с которыми будет связана его работа. Покажите ему, как его работа вписывается в общую стратегию компании.

Ассимиляция в команде. Расскажите об истории команды, о принятых в ней нормах и правилах, ее ожиданиях и предполагаемых результатах. Для того чтобы знакомство было двухсторонним, устройте встречу с командой, на которой каждый сможет задать свои вопросы и рассказать о себе.

Умение слушать. У нового сотрудника обычно есть ценные предложения о том, как сделать работу более эффективной. Устройте ему неформальную встречу с руководством, например, за обедом, где он сможет высказать свои наблюдения и предложения.

В настоящее время мы являемся свидетелями своеобразного парадокса: все большее значение приобретает подбор и найм правильного сотрудника, но при этом все возрастающее значение по отношению к этому фактору отводится получению все более высоких результатов труда. Не вы одни пытаетесь найти самых сильных сотрудников. То же самое делают и ваши конкуренты и примерно с таким же успехом. Поэтому первостепенное значение приобретает то, ЧТО вы делаете с этими людьми, после того как наняли их. При этом недостаточно их просто удерживать. Необходимо обеспечить им нужную среду, направление и обучение, чтобы они могли максимально вносить свой вклад в успех компании.

Наращивание: опции в обучении и развитии

Наращивание подразумевает выявление скрытых талантов и их развитие посредством корпоративной системы обучения и развития. Для того чтобы правильно выбрать программу обучения, HR-специалист должен ответить на следующие вопросы.

Кто должен участвовать в учебной программе? Планируете ли вы пригласить на обучение сотрудников только одного уровня или разных уровней? Индивидуально или в составе своих команд? Не намереваетесь ли вы привлечь к участию в тренинге также своих клиентов, инвесторов или поставщиков?

Таблица 5.1. Типы рабочих стандартов и показателей

Кто должен вести программу? Кого вы собираетесь пригласить в качестве ведущих (фасилитаторов) – преподавателей, консультантов или линейных менеджеров, которые, возможно, будут не самыми лучшими ведущими, но они пользуются огромным доверием и уважением благодаря своему богатому практическому опыту, очень важному для данного обучения? Не считаете ли вы нужным пригласить в качестве ведущих своих клиентов и инвесторов, которые могли бы предложить кейсы из своего опыта или принять участие в ролевой игре?

Кто должен разрабатывать программу? Стоит ли вам приглашать внешних экспертов, у которых есть опыт работы с другими компаниями? Или лучше привлечь к разработке программы линейных менеджеров, клиентов или инвесторов, готовых помочь в создании учебного курса, который позволит сотрудникам добиваться поставленных целей? Кто должен войти в оргкомитет тренинга?

Какой должна быть программа? Будет ли она ориентироваться на развитие индивидуальных способностей участников? Или на организационные возможности, необходимые для успеха компании? Или на те результаты, которые ждут от участников тренинга инвесторы? Какой план действий вы будете разрабатывать в конце программы – для индивидуальных сотрудников или для команд? Как вы обеспечите применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте?

Где и как будет проходить обучение? В офисе или вне его? Или одновременно на нескольких площадках? Будете ли вы использовать кейсы или ролевую игру? Будет ли тренинг нацелен на индивидуальных сотрудников, небольшие группы или крупные бизнес-единицы? Как будут использоваться в обучении новые технологии? Будет ли оно краткострочным (например, трехпятидневным) или длительным (по два дня в неделю в течение полугода)?

Что даст участниками тренинг? Как вы будете измерять эффективность тренинга? Будете ли вы анализировать впечатления участников от тренинга, объем усвоенных ими знаний, изменения в поведении, предпринятые в результате тренинга действия или влияние на бизнес-результаты? Какую ответственность вы сами несете за результаты обучения? Как вы проконтролируете выполнение принятого плана действий? Как вы измерите возврат инвестиций в обучение?

Вторая составляющая меню «наращивания» связана с мероприятиями по развитию персонала (то есть с использованием возможностей научиться чему-то из практического опыта). Формы развития бывают различными.

Мобильность. Сотрудники учатся, получая новые назначения, которые требуют от них напряжения и приобретения новых навыков. Многие компании имеют налаженную систему международного обмена сотрудниками, которая развивает понимание и уважение к различным культурам, а также используют метод ротации или назначения на должность «заместителя» для приобретения нужных знаний, навыков и опыта.

Наставничество и коучинг. Такие инструменты, как 360°, программы наставничества или формализованного коучинга, помогают сотрудникам самосовершенствоваться, также как неформальное наставничество и коучинг со стороны руководителей в процессе ежедневного общения по рабочим вопросам. Наставничество и коучинг также являются инструментом развития для его субъектов.