HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 32

Какую ценность приносит работа HR-службы, направленная на персонал (подбор и найм персонала, обучение и развитие)?

Какую ценность приносит работа HR-службы, направленная на повышение производительности труда (введение рабочих стандартов, распределение вознаграждения и обеспечение обратной связи)?

Представьте себя общим специалистом в HR (HR-генералистом), обсуждающим с линейными менеджерами и руководством вашей компании различные варианты инвестирования в деятельность HR-службы. Какую дополнительную ценность вы создадите? Или вы как специалист в определенной области управления человеческими ресурсами хотите, чтобы ваша команда пересмотрела или видоизменила определенные HR-системы и практики, чтобы создавать большую ценность? На чем вы сконцентрируетесь? Или вы как руководитель HR-службы собираете свою команду, чтобы обсудить, как поднять свою работу на более высокий уровень, чтобы приносить больше пользы и создавать большую ценность? На чем должна сконцентрироваться ваша команда?

Для ответа на все эти вопросы у вас должно быть четкое представление о том, какие виды деятельности предусматривает сфера HR. Мы выделяем четыре основные группы HR-практик в соответствии с основными организационными потоками и процессами.

В этой главе мы рассмотрим потоки двух первых видов, наиболее характерных для традиционной деятельности HR-служб, а в следующей (главе 6) остановимся на более современных направлениях, то есть на двух последних видах деятельности.

Для создания ценности при работе с каждым из потоков необходимы три последовательных шага: создание теории, выбор и план действий. Первым шагом является создание теории HR, основанной на связи конкретной практики и той ценности, которую она должна создавать для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников. Теория отвечает на вопрос «Почему?»: «Почему эта инвестиция в обучение (подбор персонала, систему вознаграждения, коммуникацию, организационную структуру или оснащение рабочих мест) принесет ценность для ключевых заинтересованных групп (стейкхолдеров)? Основные принципы формирования ценности описаны в главах 3 и 4, поэтому здесь мы лишь поместим их в определенный контекст.

Второй шаг – выбор, который вам как HR предстоит сделать: вы должны предложить несколько вариантов действий или HR-практик, которые могут создать ценность, и оценить каждую опцию, определив, какую ценность она может создать для каждой конкретной группы стейкхолдеров. Мы здесь остановимся только на тех практиках, которые могут создавать действительно значимую ценность для целевых стейкхолдеров. Мы называем эту возможность выбором меню. HR предлагает меню опций. Мы представляем HR меню различных форматов и содержания. Более опытные из вас могут увидеть в них известные им практики, а возможно и определить области для самосовершенствования. Для менее опытных это своеобразный план изучения основ деятельности HR. Инструменты отбора HR-практик из этих меню и расстановка приоритетов будут рассмотрены в главе 7.

Третий шаг – разработка плана действий по внедрению HR-практик, выбранных из меню. План включает как разработку общего направления действий, так и детальный план действий, предполагающий получение ответов на следующие вопросы (пример 5.1).

Когда вы примените этот план к выбранным HR-практикам, вы перейдете от теории к действию, как мы показываем в главе 7.

Пример 5.1. Формат для разработки плана действий

HR-практика

Определите, в какую из HR-практик следует инвестировать.

Война за таланты может то затихать, то разгораться вновь, но она ни на минуту не прекращается. Потенциальным полем боя может оказаться позиция любого уровня – от топ-менеджера до торгового представителя, спрос на которую превышает предложение.

Другими словами, компания, у которой качественнее сотрудники, будет успешнее той, в которой качество сотрудников ниже.

На качество сотрудников или таланта непосредственно влияет организация потоков работников: как люди приходят в компанию, как повышают свою квалификацию, как перемещаются. Управление талантами подразумевает не только умение привлечь и удержать сильных сотрудников, но и выявить слабых и избавиться от них. С точки зрения стратегии, самое лучшее, что может сделать руководитель со своими человеческими ресурсами, это подсунуть своих худших сотрудников конкурентам, надеясь на то, что они там так и останутся.

Хотя действия HR в отношении персонала создают ценность для всех стейкхолдеров, наибольшее влияние они оказывают непосредственно на самих сотрудников. Имплементация HR-систем и практик является своего рода сообщением сотрудникам о том, что является наиболее важным для компании, и о том, что сотрудники могут добиться успеха. Большинство сотрудников приходят на работу с искренним желанием работать хорошо. Посредством HR-технологий руководство компании показывает сотрудникам, что именно означает «работать хорошо». Правильных ли людей мы нанимаем? Правильных ли людей мы продвигаем? Правильных ли людей мы посылаем на обучение? Правильные ли вещи делают люди, прошедшие обучение? Если ответы на все эти вопросы положительные, то, скорее всего, все поступают в интересах компании, что создает ценность для всех групп стейкхолдеров. Инвестиции в сотрудников ведут к росту доверия инвесторов, что, в свою очередь, положительно сказывается на росте рыночной стоимости компании. Клиенты, вовлеченные в тесные отношения с компанией, способствуют увеличению клиентской доли. Линейные менеджеры концентрируются на развитии организационных возможностей, от которых наиболее зависит успешное воплощение стратегии, а сотрудники, в свою очередь, демонстрируют ожидаемые от них индивидуальные способности (инструмент оценки 5.1).