HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 33

Весь спектр возможных практик в области управления персоналом полезно рассматривать как меню, состоящее из шести позиций: покупка, наращивание (развитие), заимствование, отбрасывание, связывание и продвижение. Ваша задача как HR-специалиста – подготовить такое меню, из которого линейные менеджеры должны выбрать самые необходимые, на их взгляд, практики. В следующих разделах книги мы приведем типовые меню. Какое именно меню создадите вы для своей организации, будет зависеть от вашего знакомства с этими HR-практиками, вашей осведомленности о том, какие из них используют самые передовые компании в вашей отрасли, и данных исследований лучших HR-практик. В главе 7 мы расскажем о том, как правильно выбрать практику из меню. Здесь же мы остановимся на обобщении тех практик, которые имеют отношение к потокам работников, и тем самым положим начало формированию меню.

Инструмент оценки 5.1. Аудит потоков работников

1. Какой процент от нашей рыночной стоимости составлет нематериальная ценность?

2. Как в сравнении с нашими основными конкурентами менялось за последние 10 лет соотношение цена/доходность?

3. Кто наши основные клиенты? Какими критерями они руководствуются при покупке? Насколько важны для них взаимоотношения с компанией для принятия решения о покупке?

4. Какие организационные возможности наиболее важны для реализации нашей стратегии? В какой мере мы ими обладаем?

5. Какова наша производительность труда?

6. Каков уровень преданности сотрудников целям компании по следующим показателям:

• удержание (закрепление) наших лучших сотрудников,

• увольнение наших худших сотрудников,

• результаты опросов сотрудников.

7. Насколько соответствуют наши практики в области управления персоналом каждой из следующих ценностей для стейкхолдеров:

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая).

Ценность для стейкхолдеров

8. Из всех возможных HR-практик, какие три могут наиболее повлиять на создание ценности?

9. Есть ли у нас конкретный план действий по этим трем приоритетным практикам?

Покупка: опции в процессе подбора и найма персонала

В процессе подбора и найма персонала вы формируете штат компании. Это, возможно, самая критичная из всех HR-функций, ибо, если в компании оказываются не те сотрудники, никакие усилия – обучение, поощрение или коммуникация – не исправят положения. Люди, которых вы нанимаете, должны обладать такими навыками, которые понадобятся не только сегодня, но и завтра. Процесс подбора и найма персонала предусматривает три составляющие: расширение базы кандидатов, отбор и найм лучших кандидатов и ориентирование их на начальном этапе работы.

Расширение базы потенциальных кандидатов позволит повысить шансы вашей компании получить именно тех сотрудников, которые ей нужны. Расширить базу кандидатов можно с помощью следующих приемов.

Установите тесные связи с основными источниками потенциальных кандидатов. Проводите рекрутинговые компании в университетах, налаживайте тесные отношения с преподавателями целевых вузов и со специалистами фирм по подбору персонала, которые знакомы со спецификой вашей компании и могут встретиться вам на торгово-промышленных ярмарках или отраслевых конференциях.

Используйте рекомендации. Попросите сотрудников своей компании порекомендовать людей, которые бы подошли, по их мнению, вашей компании, и установите денежное вознаграждение за принятого по такой рекомендации кандидата, успешно отработавшего установленный срок в компании (обычно год или больше). Обратитесь с аналогичной просьбой к своим клиентам или поставщикам.

Разработайте стратегию найма через Интернет. Сделайте свой веб-сайт и наращивайте свое присутствие в Интернете. На сайте должна быть удобная система для размещения откликов на ваши объявления о вакансиях. Также поддерживайте связь с аппликатами, информируя их о принятых вами решениях и следующих шагах.

Целенаправленно привлекайте внимание потенциальных сотрудников. Используйте радио– и телерекламу. Участвуйте в ярмарках карьеры. Устраивайте в своей компании дни открытых дверей. Принимайте на стажировку многообещающих студентов. Присматривайтесь к сотрудникам компаний, переживающих сокращение штатов. Берите на работу бывших своих сотрудников, которые хорошо себя зарекомендовали в прошлом. Создавайте своеобразные досье на кандидатов, отклонивших ваше предложение о найме, и внимательно следите за всеми изменениями в их жизни (женитьба, рождение ребенка, поступление сына или дочери в вуз и т. п.), уровнем зарплаты и их компанией-работодателем, чтобы в удобный момент попытаться вновь заинтересовать их своим предложением.

Какой бы обширной не была база кандидатов, из которой вы стараетесь «выловить» «своего» сотрудника, очень важно сделать правильный выбор и затем продолжать «держать его на крючке». Вы вряд ли когда-нибудь достигнете стопроцентного «попадания», но если вы будете все делать правильно, соотношение сделанных вами и принятых кандидатами предложений будет становиться все лучше и лучше. Мы надеемся, что в этом вам помогут следующие советы.

Проводя интервью, настраивайтесь на прием сотрудника. Дайте сильному кандидату понять, что вы серьезно настроены на его счет: пригласите его на интервью с линейными менеджерами, клиентами и потенциальными коллегами. Не медлите с ответом после проведения интервью. Попросите топ-менеджеров компании лично сделать предложение кандидату (телефонный звонок от CEO компании даст ясно понять, как высоко фирма оценивает кандидата).

Создайте и «продайте» свое ценностное предложение для сотрудника. Покажите кандидату, что он получит, работая в компании. Продвигайте бренд своей компании среди потенциальных кандидатов. Рекламируйте свое ЦПС среди работающих и будущих сотрудников компании. Озвучивайте это предложение в процессе интервью и первичного отбора. Адаптируйте предложение в соответствии с конкретными потребностями ключевых кандидатов.

Предложите финансовую помощь. Финансовая помощь при найме нового сотрудника может включать «подъемные» (в виде наличных или пакета акций), помощь в получении кредита на обучение, помощь в переезде (оплата транспортных расходов и/или жилья), техническое оснащение домашнего офиса (компьютер, связанный с корпоративной сетью).

Расскажите о реальных, но увлекательных возможностях. Расскажите о возможных командировках за границу. Подробно опишите новое назначение и проекты, над которыми сотруднику предстоит работать. Познакомьте его с командой и скажите ему, что, на ваш взгляд, он в нее впишется. Отдельно остановитесь на тех вопросах, которые больше всего волнуют кандидата (зарплата, дополнительные льготы, отпуск, рабочие часы и корпоративная политика). Расскажите о планируемом обучении в ближайшие три года, о тех сотрудниках компании, которые будут помогать ему как наставники.