Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 57

В своей книге Лулик рассказывала, среди прочих, о некоем Роберте Карлсоне. Он был выпускником военной академии Уэст-Пойнт, ветераном Вьетнама, инженером, бывшим торговым представителем IBM и выпускником Уортонской школы бизнеса. Поработав в отделах продажи и маркетинга различных компаний, Карлсон решил, что мир корпораций ему надоел. На тот момент у него была собственная консалтинговая компания в «городах-близнецах» с многочисленными клиентами – крупными и небольшими. Он был вполне доволен этим положением. Когда Лулик позвонила ему в мае 1998 года с сообщением, что Reell ищет опытного человека, чтобы тот делил лидерскую позицию с другим руководителем, Карлсон ответил, что ему это неинтересно.

«Сделайте кое-что для меня, – попросила Лулик. – Я написала в своей книге и о Стиве Викстроме. Прочтите этот раздел, прежде чем отказываться». Карлсон в ее книге рассказывал о типе компании, которую он хотел бы когда-нибудь возглавить. И он согласился.

Через несколько дней он перезвонил ей: «Это именно то, чего я хотел. Если там все действительно так, то меня это интересует».

После этого Карлсон прошел многоступенчатый процесс проверки в компании, в том числе партию в гольф с основателями и ряд интервью со многими другими сотрудниками. Чем больше времени он проводил с ними, тем больше хотел получить работу. «Меня “зацепили” их ценности, – пояснил он. – У компании был тесный контакт с сотрудниками. Я работал в нескольких компаниях, где меня смущали действия руководства. А здесь было ясно, что слова не расходятся с делом». Но после первого раунда интервью он пару месяцев не получал известий и начал думать, не потеряла ли Reell интерес к нему. Наконец он позвонил Джиму Грабсу, HR-директору и председателю комитета по найму, и тот заверил Карлсона, что у него остаются шансы на победу.

В целом кандидатов было 7–8, включая двоих из самой компании. Викстрому же не терпелось двигаться вперед. «Люди в совете директоров и руководстве настаивали, что я должен решить некоторые проблемы, – вспоминал он. – Они сказали: “Не заставляй новичка разбираться с ними”. Я возразил: “А мне надо, чтобы он с ними разбирался. Для этого я его и нанимаю!”»

Одна проблема относилась к шарнирам с постоянным крутящим моментом, которые Reell первоначально разработала для Hewlett-Packard в середине 1980-х. Они позволяли поднимать и опускать крышку ноутбука или оставлять ее в одном положении так, чтобы она не падала. Со временем Reell изменила эту конструкцию и нашла для нее новых крупных клиентов, в частности Apple и Compaq. В 1990-е производство компьютеров стало перемещаться в Азию и все чаще передаваться субподрядчикам. Спрос на шарниры с постоянным крутящим моментом подскочил. Reell нужно было решить, реализовать ли эту возможность: для этого понадобились бы немалые траты времени и капиталовложения, а также серьезный маркетинг в Китае, Tайване и других странах.

Возникали и вопросы по организационной структуре. Теперь, когда «бригада» из пяти руководителей была распущена, как поступить с четырьмя людьми, которые больше не входили в команду высшего руководства, но оставались важными игроками в компании? Кто должен с ними работать и как? И что делать с европейским подразделением и новой дочерней компанией по производству пружин, ведь оба убыточны? И в Reell, и за пределами компании, в том числе в ее банках, звучали вопросы: когда же она прекратит выбрасывать деньги на эти направления и закроет их?

Викстром надеялся, что новый человек поможет ему обдумать эти проблемы и найти толковые ответы, и ему нравился Карлсон. Но примут ли сотрудники человека, пришедшего со стороны на такую высокую должность? Сам Карлсон признавал, что положение щекотливо. «Риск был велик, – сказал он позже. – У меня были опасения из-за того, что я приду на такую высокую позицию. Меня беспокоила реакция всех заинтересованных лиц». Однако ему предложили эту должность, и он ее принял. Они с Викстромом решили, что каждый из них будет называть себя СЕО. Карлсон приступил к работе 12 октября 1998 года.

Переход прошел на удивление гладко. «Основатели удачно передали эстафету, – отметил Карлсон. – Некоторые думали, что власть еще в руках основателей. Чтобы решить эту проблему, те исчезли на год. Конечно, Дейла Меррика не было в компании уже десять лет, Ли Джонсон ушел в отставку, а Боб Вальстедт нарочно сократил свою роль. Когда его о чем-то спрашивали, он отвечал: “Поговорите с Бобом и Стивом”. Это нам очень помогло и облегчило многие задачи».

Помогло и то, что Карлсон и Викстром тщательно подготовились. Они устроили пару встреч на полдня: вместе работали, ходили по компании, обсуждали стоящие перед Reell вопросы. Они также прошли личностные тесты на основе типологии Майерса – Бриггса ^[30] (как и все кандидаты на эту должность), чтобы выяснить, в чем они дополняли друг друга, а когда между ними могли возникнуть конфликты. Карлсон и Викстром даже подключили к этой работе психолога. Тот пришел к выводу, что оба они – эмоционально устойчивые экстраверты, а во всех остальных отношениях – практически противоположности, но способны «достучаться» друг до друга.

С самого начала сотрудничество было легким. Им быстро удалось разобраться с рядом проблем, которые Викстрому нужно было срочно решить. На организационном фронте они разработали матричную структуру, которая точно показывала, кто кому подчиняется. Они также решили воспользоваться всеми возможностями в направлении шарниров с постоянным крутящим моментом и поддерживать работу проблемного европейского подразделения и дочерней компании по производству пружин. «Боб быстро распознал их потенциал, – сказал Викстром. – Отказаться от них было бы огромной глупостью. Бобу были знакомы по опыту проблемы начального периода небольших компаний, и он сказал: “Уже намечаются улучшения, зачем бросать все сейчас?”»

«Я знал, как трудно добиться эффективности новой компании, – сказал Карлсон. – Главное – что у обеих организаций были отличные руководители».

«У него был свежий взгляд, и люди его слушали, – отметил Викстром. – Мы очень быстро разобрались со всеми проблемами. Я рад, что не попытался сделать это сам до его прихода».

Викстром и Карлсон так сработались, что вначале с радостью делили один кабинет, пока для них строились новые. Не желая терять этой легкости взаимодействия, они решили, что новые кабинеты будут расположены бок о бок и разделяться только стеклянной дверью и стойкой с раздвижным окном, которое они могли отодвигать, когда хотели пообщаться, или задвигать, когда желали уединения.

Вскоре Карлсон и Викстром стали эффективно работать как два СЕО, а Боб Вальстедт, который оставался председателем совета директоров, обеспечивал «взгляд снаружи». В этом смысле компанией по-прежнему руководила триада, хотя ответственность за результаты – краткосрочные и долгосрочные – лежала непосредственно на диаде: Карлсоне и Викстроме. Такой была основная конфигурация руководства, которую они собирались поддерживать и в будущем, когда начнут думать о следующем переходном периоде, до которого оставалось уже недолго. Ведь через несколько лет Вальстедт будет готов уйти в отставку, а Карлсон, пришедший в компанию в 57 лет, станет размышлять о сокращении своей роли. Если он собирается перейти на позицию человека со «взглядом снаружи», то компании придется найти еще одного человека для диады. И Викстром, и Карлсон предпочитали выбирать среди сотрудников и начали готовить потенциальных кандидатов почти сразу.