Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 60

Понимая, какие трудности ожидают компанию, Мердок пригласил оратора, чтобы вдохновить свои «войска». Им стал известный скалолаз Тодд Скиннер, первым в истории покоривший пик в Гималаях под названием Башня Транго. «Нам нужно было образное сравнение, – пояснил Мердок. – Тодд рассказал нам, как пугающе этот пик выглядел из базового лагеря, когда альпинисты начали собирать снаряжение. По его словам, они поняли, что смогут взобраться на него, только если преодолеют отвесную скалу. Это относилось и к нам. Он сказал: “Когда мы только начали подниматься по этой скале, мы еще не были способны совершить восхождение на вершину. Именно во время подъема по скале мы развили в себе способность покорить этот пик”. Нам помогло это сравнение, ведь для нас переход на новую компьютерную систему стал подъемом на Башню Транго. Мы снова и снова не достигали поставленных целей, но двигались вперед и попутно развили в себе больше способностей».

Как и большинство компаний, где внедряют ERP-системы, O. C. Tanner вначале воспользовалась помощью консультантов для установки. «Был период, когда над ней у нас работало 85 консультантов из Arthur Andersen, – рассказал Мердок. – Но они неправильно понимали систему. Они сказали, что это проект с началом и концом. Но это был не просто проект, а огромное изменение. Они построили график на основе неверных расчетов и не понимали ни нашего бизнеса, ни его сложностей. В конце концов мы избавились от консультантов и сделали все сами».

Мердок называет период с 1997-го по 2002-й «годами смелого прыжка». У него есть картина, на которой изображена горная коза, прыгающая с одного края обрыва на другой; по его словам, тогда он чувствовал себя примерно как она. При этом он пытался сохранить чувство юмора. 1999 и 2000 год выдались трудными, но он говорил совету директоров: «У меня есть прекрасная новость! В этом году мы не платим налоги на прибыль!» Конечно, их не нужно было платить из-за отсутствия прибыли. Кроме того, пять лет продажи шли вяло. Мердок признается, что его вера подверглась серьезному испытанию: «Иногда я так падал духом, что другим приходилось забирать флаг из моих рук и идти в авангарде. В тот период из компании ушло много людей. Иногда это были программисты, иногда – руководители проектов». Мердок указал на стоящую у него на столе статуэтку солдата времен Гражданской войны – Джошуа Чемберлена, героя сражения за холм Литтл-Раунд-Топ. 20-й добровольный полк штата Мэн под командованием Чемберлена удерживал крайний левый фланг линии армий Союза в битве при Геттисберге при яростных атаках конфедератов и тем самым изменил ход войны. «Он – мой герой. Надо принимать удар на себя и выполнять свой долг».

В этом горниле испытаний Мердок и его команда выковали обновленную культуру O. C. Tanner. «Мы скорректировали ее, – пояснил он. – Мы не хотели затрагивать основные ценности – честность, приверженность постоянным улучшениям, тесные отношения с клиентом. Оберт верил в правду, нравственность и красоту, и все мы тоже. Но нам нужно было добавить некоторые новые ценности – например, скромность и стремление учиться. Их предложил я, потому что не знал, что делать». Мердок также поощрял дебаты невиданной раньше интенсивности: «Это соответствовало диалектике по Гегелю. Я хотел, чтобы столкновение сил породило синергию. Раньше плохие новости оставались на своем уровне и были незаметны для остальных. Я хотел войны идей и отсутствия замкнутых вертикальных иерархий. Все могли общаться друг с другом».

А главное – Мердок попытался избавиться от установки, что если вы работаете в O. C. Tanner, то можете рассчитывать, что о вас позаботится кто-то другой – то есть Оберт Тэннер. Чтобы подчеркнуть эту идею, он раздал всем специальные ручки с выгравированной фразой: «Будущее пишем мы». «Я хотел подчеркнуть, что Оберта нет, – пояснил Мердок, – что есть только мы. Если мы хотим получать бонусы, нужно зарабатывать их самим. Это было колоссальное изменение, и вначале его встретили в штыки. Из-за щедрости Оберта люди привыкли рассчитывать на него, а не на себя. Возьмем хотя бы его практику дарить сотрудникам 100-долларовые купюры на День благодарения. Люди привыкли к его “руке дающей”. Нам пришлось отказаться от этого и вызывать в них гордость от успехов, и я считаю, что нам это удалось. В 2000 и 2001 году зарплаты не росли, а бонусы сократились, но жалоб не было. К тому времени люди приняли, что мы сами определяем свое вознаграждение. Мы ставим цели, которые собираемся достичь. Если нам удается больше, то мы берем эти дополнительные деньги и делим их. Компания получает 45 %. Если нам удается меньше, то и делить нечего».

Трудно переоценить преобразования, которые прошла компания. Она изменила свою стратегию с продажи продуктов на предложение решений клиентам. Она сменила ценностное предложение – с красоты на повышенную рентабельность инвестиций. В своей культуре она перешла от жесткой иерархии к полной открытости. Она изменила процесс поддержания качества, перейдя от проверок к механизмам, основанным на процессах. Подход к маркетингу тоже изменился – от продвижения готовых продуктов к созданию того, чего хотели клиенты. В сфере технологий она сменила устаревшую систему на отвечающую новейшим требованиям сеть.

Это полностью изменило ее методы бизнеса. И после пяти крайне сложных лет компания наконец-то покинула свое «чистилище»: в 2003 году ее рост составил 5 %, в 2004 году – 7 %, а в 2005 году – почти 10 %, и эти годы стали самыми прибыльными в ее истории. Результаты преобразований можно увидеть, изучив подробности ее деятельности. В 1991 году срок выполнения заказа – от размещения до отгрузки – составлял 12 недель, к 2003 году он сократился до 3,3 дня, а к 2004 году – до 1 дня. Исчезли проблемы со своевременной поставкой, а процент продукции, отгруженной в обещанный срок, вырос с 80 % в 1991 году до 99,7 % в 2003 году. Когда-то для оформления награды в соответствии с требованиями заказчика требовалось две недели, а к 2003 году эту работу можно было выполнить за два часа. Эмблемы прикреплялись к награде специальным клеем, но когда-то на сотню наград приходилось 0,14 случая отклеивания, а к 2004 году этот показатель сократился до 0,0028 на сотню и стал самым низким среди всех компаний, которые использовали этот клей. Тем временем общий коэффициент производственных дефектов резко упал – до 0,25 на сотню. Ошибки при коммуникации снизились до 0,48 на сотню. Что касается возвратов товара, больше всего их (1 %) приходилось на клиентов, которые передумали брать именно такой продукт.

По всем признакам O. C. Tanner вернулась на дорогу, по которой шла большую часть своей почти 80-летней жизни в бизнесе, и при этом сохранила магию. Но Мердок не собирался расслабляться. «Мы начеку, несмотря на успех, – сказал он. – Мы знаем, что каждый день появляются новые проблемы и возможности, и наш лучший шанс – двигаться вперед смело, но без бахвальства. Мы убеждены, что выживем и будем процветать, но никогда не уверены в следующем шаге».

Конечно, в нашей выборке есть основатели, для которых вопрос преемственности не стоит. Можно не сомневаться, что магия в их компаниях будет существовать, только пока они сами работают там, потому что их детища не способны выжить без них. Я имею в виду две компании, построенные на уникальных художественных талантах: Selima, компанию Селимы Ставолы по производству одежды, и Righteous Babe – музыкальную компанию Ани Дифранко. Да, другие артисты создавали компании, которые существовали и после ухода учредителей. United Artists основали актеры Чарли Чаплин, Мэри Пикфорд, Дуглас Фэрбенкс и режиссер Дэвид Гриффит. Трубач Герб Алперт был соучредителем компании звукозаписи A&M Records, а Фрэнк Синатра запустил Reprise Records. Все они были в итоге проданы. Если у них когда-то и была магия, после продажи она утрачена.